Новая страница 1

На правах рукописи

КРЕСТИНИН ДЕНИС НИКОЛАЕВИЧ

Стратегическое управление и планирование в торгово-промышленных компаниях

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление

народным хозяйством (экономика и управление предприятиями, отраслями,

комплексами - промышленность)

Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2005

Содержание

Введение......................................................................................................... 3

Глава 1. Стратегические и тактические аспекты управления
развитием торгово-промышленных компаний....................................... 9

1.1. Рыночные факторы создания интегрированных бизнес-структур......... 9

1.2. Анализ основных проблем управления интегрированными компаниями 26

1.3. Методология стратегического планирования..................................... 37

Глава 2. Организационно-экономический механизм управления развитием
компании...................................................................................................... 52

2.1. Анализ внешней и внутренней среды торгово-промышленной
компании ЗАО «Кемира Агро»..................................................................... 52

2.2. Обеспечение реструктуризации и финансовой поддержки
торгово-промышленной компании................................................................ 65

2.3. Формирование организационной структуры управления компанией... 74

2.4. Товарная политика компании................................................................. 91

Глава 3. Повышение эффективности корпоративного управления
и планирования торгово-промышленной компанией......................... 102

3.1. Бизнес-планирование операций в компании и механизмы обеспечения
его реализации............................................................................................. 102

3.2. Планирование и развитие маркетинга (маркетинговых стратегий)

в компании................................................................................................... 114

3.3. Система стратегического планирования и управления...................... 126

3.4. Адаптация стратегии компании к изменениям, вызванным

применением новых информационных технологий................................... 135

Заключение................................................................................................... 152

Библиография............................................................................................. 156

Введение

Актуальность исследования определена, во-первых, значительной долей вертикально-интегрированных торгово-промышленных компаний и холдинговых структур в различных отраслях российской экономики: нефтяной, химической промышленности, отраслях, связанных с переработкой сельскохозяйственной продукции, производством продуктов питания и др. Во-вторых, - возрастающим значением корпоративного управления для эффективного функционирования корпоративных структур, привлечения инвестиций, роста авторитета корпораций и доверия общества к их деятельности. В-третьих, недостаточной разработанностью вопросов внутрикорпоративного управления и механизмов взаимодействия структур, входящих в корпорацию и необходимостью приближения уровня корпоративного управления в России к мировым правилам и стандартам.

Большинство российских промышленных предприятий, изменив свою организационно-правовую форму в результате коммерционализации и приватизации, почти не изменили или сохранили формы, методы и инструменты организации производства и управления, которые сложились в период их существования в качестве государственных предприятий. Доказательством того, что такие формы организации и управления являются недостаточно эффективными, является ухудшение состояния российской промышленности за годы реформ, проявившееся в падении объемов производства, в неконкурентоспособности на мировом рынке.

Хотя все предприятия испытали трудности переходного периода, связанные с нестабильностью и неопределенностью внешней среды, недостатками законодательства, слабостью государственной промышленной политики и другими факторами, их воздействие на результаты деятельности предприятий оказались различными. На фоне ухудшения состояния большей части промышленных предприятий некоторые из них сумели перейти от «выживания

к развитию», добиться конкурентоспособности не только на внутреннем, но и на внешнем рынках, увеличить свой потенциал, добиться финансового успеха. Успешность адаптации российских предприятий к нестабильности условий хозяйствования во многом определяется возможностями системы управления и планирования, в частности, способности своевременно идентифицировать проблемы и находить их решение. Изучение их опыта и использование его другими предприятиями представляется крайне актуальным.

Известно, что даже в развитых странах крупные корпоративные структуры не стремятся делиться с конкурентами опытом эффективного управления. Наработка этого опыта отечественными компаниями потребует времени и проведения научных исследований.

При управлении крупными компаниями возникает проблема, требующая своего решения - оптимизация координации функциональных подразделений с сохранением необходимо уровня их самостоятельности.

Степень разработанности проблемы. Особенности функционирования и перспективы развития вертикально-интегрированных торгово-промышленных компаний в экономике России, в том числе, механизмы взаимодействия их подсистем всесторонне исследованы в работах И. Беляевой, Ю. Винслава, В. Дементьева, А. Дугельного, Л. Евенко, П. Забелина, Р. Качалова, В. Комарова, Г. Кипермана, Е. Ленского, И. Лисиненко, Б. Мильнера, Н.Пилипенко, Б. Овсиевича, В. Рапопорта, Е. Татарского, В. Титова, В. Шахового, Ю. Якунина и др. ученых.

Доказано, что интеграционные тенденции развития экономики России привели к формированию рыночно ориентированного корпоративного сектора российской экономики, включающего крупные промышленные и торгово-промышленные акционерные предприятия, финансово-промышленные группы, холдинговые компании, и что их ведущая роль в обеспечении экономического роста и индустриального развития страны вполне объективна. Однако, к сожалению, до сих пор еще очень мало работ, посвященных выявлению

причин, порождающих невысокую эффективность управления и планирования в интегрированных корпоративных структурах и предлагающих пути их повышения.

Объектом исследования является система управления и стратегического планирования вертикально-интегрированными торгово-промышленными компаниями, а предметом исследования - совокупность экономических и управленческих отношений, складывающиеся в ходе реализации механизма взаимодействия участников корпоративных связей в торгово-промышленных компаниях.

Целью исследования является решение теоретических и прикладных задач, направленных на повышение уровня управления и планирования вертикально-интегрированными торгово-промышленными компаниями.

Для достижения указанной цели в работе поставлены и решены следующие задачи:

- выявление основных проблем, возникающих в процессе реформирования
отечественной промышленности и рыночных факторов создания
интегрированных бизнес-структур, а также проблем управления
интегрированными компаниями;

- уточнение сущности и специфики стратегического планирования и
управления вертикально-интегрированными торгово-промышленными
компаниями;

- выявление возможностей использования в российских торгово-
промышленных компаниях зарубежного опыта управления;

разработка методических основ преобразований в планировании и управлении в торгово-промышленных компаниях, анализ взаимосвязи бизнес-планирования и стратегического планирования;

- обоснование путей повышения эффективности корпоративного управления и
планирования торгово-промышленных компаний;

- разработка практических рекомендаций по реализации разработанных методических подходов к проведению преобразований в планировании и управлении в действующей торгово-промышленной компании (на примере ЗАО «Кемира Агро»).

Методологической основой исследования послужили: а) современные теории корпоративного управления; б) системный подход к исследуемому предмету; в) концептуальные подходы, реализованные в законодательных и нормативных актах РФ, методических документах; г) ключевые положения трудов отечественных и зарубежных ученых.

Статистическую и фактологическую базу исследования составили: материалы Госкомстата РФ, информационно-аналитические и методические разработки Минэкономразвития РФ и других органов госуправления, авторитетных научных центров, а также данные экспертных заключений и отчетов ЗАО «Кемира Агро».

Научная новизна диссертации, связанная с реализацией ее цели, заключается в решении теоретических задач и разработке практических рекомендаций, направленных на совершенствование механизмов взаимодействия участников корпоративных отношений и повышения эффективности управления и стратегического планирования в крупных российских торгово-промышленных компаниях.

Основные научные результаты, полученные лично соискателем, выносимые на защиту, сводятся к следующему:

1. Уточнены и обоснованы основные факторы, влияющие на уровень управления и стратегического планирования в вертикально-интегрированных торгово-промышленных компаниях, выявлены дополнительные факторы, способствующие повышению эффективности корпоративного управления: формирование интеллектуального капитала компании, формирование в ней инновационного климата, управление брендом и другими нематериальными

активами, доминирование информационной компоненты, формирование позитивной корпоративной культуры и др.;

2. Сделан вывод о наличии специфических корпоративных проблем,
вытекающих из необходимости оптимизации координации функционирования
подразделений крупных компаний с сохранением необходимого уровня их
самостоятельности, выработаны конкретные рекомендации по дальнейшему
совершенствованию организационных и экономических форм взаимодействия
центрального аппарата управления и бизнес-подразделений компании;

3.                      Выявлены достоинства и недостатки в управлении и стратегическом
планировании    крупных    торгово-промышленных    компаний,    обоснованы
принципы     бюджетирования     затрат,     определена     взаимосвязь     между
стратегическим планированием и бизнес-планированием в компании, раскрыта
двоякая роль производственной программы в системе бизнес-планирования:
как средства обоснования плана продаж и как инструмента организации
производственной   деятельности   компании,   координации   деятельности   ее
бизнес-подразделений;

4.                   Предложена      технология   проведения   структурных   преобразований
действующей компании в области стратегического планирования и управления,
доказано преимущество перехода        торгово-промышленных компаний от
линейно-функциональных структур управления к дивизиональным; определены
условия,    при   которых   дивизиональные   структуры   управления       более
эффективны   и   соответствуют   современному   этапу   развития   российских
торгово-промышленных компаний;

5.                   Доказано,    что   в   современных   торгово-промышленных   компаниях
информационная компонента развития становится доминирующей. Разработан
инструментарий    для оценки технологических и экономических параметров
адаптации   торгово-промышленной   компании   к   изменениям,   вызванным
применением новых информационных технологий.

6. На основе обобщения корпоративной практики ЗАО «Кемира Агро» обоснованы перспективные направления совершенствования управления и стратегического планирования крупной торгово-промышленной компании, в том числе проведение структурных преобразований: создание информационно-аналитического и маркетингового подразделений, обеспечивающих общую организацию информационной и маркетинговой работы в компании.

Научная достоверность и обоснованность выводов и предложений, содержащихся в диссертационной работе, обеспечивается, прежде всего, теоретической и методической проработанностью концепции самого исследования, а также репрезентативностью изученного материала отечественных и зарубежных научных исследований и публикаций, данными эмпирических исследований, применением надежных методик их сбора и обработки составляющей информации.

Апробация результатов исследования. Выводы и рекомендации автора использовались при разработке и реализации решений, связанных с реструктуризацией ЗАО «Кемира Агро» и совершенствованием механизмов управления и стратегического планирования компании, докладывались на совещаниях и конференциях в Российском государственном социальном университете.

По теме диссертации опубликовано 2 печатные работы общим объемом 2.0 п.л.

Глава 1. Стратегические и тактические аспекты управления развитием

торгово-промышленных компаний

1.1. Рыночные факторы создания интегрированных бизнес-структур.

Средние и крупные предприятия отечественной промышленности представляют собой, как правило, приватизированные или оставшиеся в собственности государства предприятия. В отличие от вновь созданных предприятий все они ранее действовали в условиях централизованного управления экономикой. Деятельность государственных предприятий в структуре отраслевого управления определялась государственными целями и задачами с помощью планов, утверждаемых вышестоящими органами управления и имевшими силу закона, спускаемой сверху номенклатурой продукции, нормативами затрат, лимитами на ресурсы и пр. Устойчивость управления предприятиями базировалась на жесткой регламентации внешних и внутренних связей на основании административных приказов и распоряжений.

К радикальным изменениям 90-х годов большинство предприятий не было готово. Наиболее существенными проблемами предприятий, связанными с предшествующим опытом их деятельности в рамках централизованной системы управления, являлись:

- низкий уровень координации решений, принимаемых на разных уровнях
отраслевого и территориального управления;

- неразвитость горизонтальных связей;

- отсутствие механизмов выравнивания спроса и предложения на продукцию
предприятий;

- искаженная структура внутренних цен;

- отсталая технологическая и техническая культура;

- низкий уровень мотивации работников и др.

В 90-е годы к перечисленным проблемам прибавились новые:

- разрушение социалистической системы хозяйствования и управления и
последовавший вслед за этим разрыв хозяйственных связей между
предприятиями на территории бывшего СССР;

- либерализация внешнеэкономических связей и одновременное уменьшение
платежеспособного спроса на продукцию российских предприятий;

- разгосударствление и приватизация предприятий;

- либерализация ценообразования и резкие изменение в характере и структуре
издержек;

- трудности в сбытовой деятельности продукции российских предприятий,
снижении их конкурентоспособности.

Все вышеперечисленные причины усложнили решение управленческих задач, стоящих перед предприятиями, привели к появлению стратегических неожиданностей, неопределенности и непредсказуемости изменений внешней среды. В конечном итоге это сказалось на эффективности российских предприятий, устойчивости их хозяйственной деятельности.

Следует, однако, заметить, что прошедшие 15 лет преобразований в промышленности России не были потерянным временем. Менеджмент предприятий приобрел бесценный опыт принятия решений в нестандартных условиях, выработки управленческих решений в условиях неопределенности и риска, сформировались новые модели и организационные структуры управления, новые управленческие стратегии с целью повышения эффективности предприятий в вопросах производства и реализации продукции.

Наиболее четко эти изменения проявились в области использования новых управленческих стратегий и технологий во взаимоотношениях предприятий с внешней средой, в то время как изменения во внутрипроизводственной деятельности и управлении предприятиями, хотя и произошли, но они менее заметны.

Одним из путей повышения эффективности и устойчивости хозяйственной деятельности явилось создание различного рода интегрированных структур как

в сфере производства, так и в сфере торговли или банковской деятельности. Сегодня можно говорить о том, что наиболее типичными для современной организации бизнеса интегрированными (по горизонтали или вертикали) формами производственно-торговой деятельности являются следующие: картель, синдикат, консорциум, концерн, промышленная или коммерческая группа, финансово-промышленная группа (холдинг). Различия между этими формами интеграции производственно-торговой деятельности определяются юридическими основаниями объединения, а также тем, какие из функций менеджмента централизуются, т.е. передаются из ведения отдельных предприятий в центральный аппарат управления.

Интеграция в сфере бизнеса развивалась в прошлом столетии под влиянием противоречивых факторов. С одной стороны, логика массового производства товаров и услуг и сбыта подталкивает к укрупнению фирм, с другой, - в большинстве развитых стран мира принято антимонопольное законодательство, которое жестко регулирует создание и деятельность крупных компаний. Анализируя взаимодействие этих факторов, можно прийти к выводу, что даже антимонопольное законодательство не смогло реально сдержать экономически выгодные интеграционные процессы, ставшие особенно заметными к началу XXI века.

Конкуренция товаров и услуг становится конкуренцией в сфере организации, т.е. способности объединять усилия, не нарушая автономий. В силу этого последнее столетие стало для развитых в экономическом отношении стран веком корпоратизации, характеризующейся разграничением собственности и управления. В конце столетия на первом плане оказались горизонтальные структуры и связи. Каждый этап корпортизации, каждый новый тип организации - это изменение системы экономических отношений в ответ на быстрые изменения в области потребительского спроса, сложность и наукоемкость в производстве продукции и оказании услуг.

В конце прошлого столетия появились новые признаки корпоратизации, связанные с тем, что конкуренция не всегда оказывается более эффективной в сравнении с кооперацией и сотрудничеством компаний.

Таким образом, тенденции формирования и функционирования корпораций отражают закономерности развития мирового производства и носят универсальный характер. К таким закономерностям относятся:

- концентрация капитала (слияния и поглощения, создание стратегических
альянсов);

- интеграция промышленного и финансового капитала;

- диверсификация форм и направлений деятельности;

- глобализация деятельности (распространение товаров и услуг, создание
дочерних структур на наиболее привлекательных зарубежных рынках);

интернационализация капитала (рост транснациональных компаний, привлечение наиболее дешевых инвестиций независимо от страны их происхождения).

В мире накоплен значительный опыт управления крупными интегрированными бизнес-структурами. Однако специфика текущей экономической ситуации в России накладывает определенные ограничения на его использование в отечественной практике. Это связано с наличием следующих факторов:

- экономической нестабильностью;

- недостаточным уровнем отработки законодательной базы и отлаженностью
механизмов государственного регулирования экономикой;

- высоким уровнем криминализации экономики;

- низким уровнем жизни населения и огромными различиями в доходах не
только различных групп населения, но и доходами топ-менеджмента в
компаниях и остальным персоналом;

- отсутствием необходимых управленческих кадров и неполным осознанием
менеджментом крупных компаний источников проблем управления.

Проблема эффективного управления интегрированных корпоративных структур является актуальной, прежде всего, потому, что в отечественной экономике доля таких структур (по выпуску продукции, размерам прибыли и пр.) существенно превышает долю малого и среднего бизнеса. Это определяется объективными историческими условиями предшествующего развития российской экономики. И от того, насколько успешно будут развиваться интегрированные корпоративные структуры, будет зависеть состояние российской экономики в целом.

В настоящее время в стране еще не завершился процесс передела рынков. Он проявляется, во-первых, в продаже частным собственникам крупных государственных компаний (действующих в основном в тошшвно-перерабатывающих, металлургических, химических секторах национальной экономики и в сфере телекоммуникаций), и, во-вторых, в уменьшении числа компаний в отраслях и, следовательно, в увеличении рыночных долей оставшихся компаний. При этом особенно остро стоит проблема финансирования процессов диверсификации и глобализации.

Еще одним фактором, определяющим состояние интегрированных корпоративных структур, является нечеткость государственной экономической политики по повышению конкурентоспособности отраслей. В развитых капиталистических странах государство берет на себя функции системного координатора отраслей промышленности, занимающегося долгосрочным стратегическим планированием, координацией взаимодействия и полномасштабной экономической поддержкой стратегических национальных отраслей.

Отсутствие необходимых кадров, отработанных современных управленческих технологий и неполное осознание собственниками и топ-менеджметом компаний причин и источников проблем управления ими можно объяснить причинами историческими. На начальном этапе рыночных преобразований в российской экономике в управлении компаниями был

востребован в первую очередь предпринимательский тип менеджеров, создававших действующие ныне корпоративные структуры. В настоящее время для эффективного управления интегрированными компаниями наиболее подходит менеджер-организатор, способный осуществлять оперативное управление в соответствии с требованиями рынка.

Что касается огромного разрыва между уровнем дохода топ-менеджеров и рядовых сотрудников, а в компаниях с иностранным участием между отечественными и иностранными менеджерами, то это обстоятельство не только осложняет процесс формирования и развития адекватной современным требованиям корпоративной культуры, но и сдерживает развитие всей системы управления компаниями. Часто работники компаний при отсутствии или неясности долгосрочных перспектив, в условиях экономической нестабильности начинают заботиться в первую очередь, не об интересах компании, а о личных интересах. Например, нередки случаи использования менеджментом инсайдерской информации в своих корыстных интересах.

Ускорение темпов протекания экономических процессов, порождаемое широким внедрением высоких технологий, накладывает ограничения на длительность жизненных циклов производимых товаров и оказываемых услуг, порождает сложность в планировании и резко ужесточает требования к срокам и качеству планирования.

Основной проблемой, стоящей в настоящее время перед интегрированными корпоративными структурами, является, на наш взгляд, эффективное управление процессом роста в условиях хронической нехватки финансовых ресурсов для поддержания их конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Сложности борьбы с иностранными конкурентами на отечественном и зарубежном рынках резко возрастает в связи с отсутствием целенаправленной государственной экономической политики по повышению конкурентоспособности российских компаний. Методы стимулирования экспорта (например, в виде предоставления банковских гарантий при

проведении экспортных операций, спонсирования различных фондов, институтов и маркетинговых служб и др.) являются одним из ключевых элементов экономической политики развитых и ряда развивающихся стран. Российское государство постепенно устранилось с рынка в качестве крупного заказчика на продукцию отечественных компаний.

Следует подчеркнуть, что даже в странах с развитой рыночной экономикой не существует единой модели корпоративного управления. В значительной степени это объясняется непрерывным возрастанием сложности разработки стратегии планирования и управления в диверсифицированных компаниях в условиях ускорения темпов протекания экономических процессов, порождаемых НТП и усложнением структуры и форм конкуренции, характерных для мировой экономики.

Управление торгово-промышленными компаниями - это, прежде всего, управление определенным набором синергетических эффектов, то есть максимизация прибыли должна осуществляться не на уровне каждого бизнес-подразделения компании, а должна определяться общей суммой прибыли на уровне компании.

Рыночные факторы создания интегрированных бизнес-структур. Устойчивая тенденция к созданию интегрированных бизнес-структур, объединенных по принципу вертикальной или горизонтальной схемы интеграции, может означать, что такая модель ведения бизнеса экономически выгодна и потому рациональна. В чем состоит такая выгода?

Рыночное поведение компании определяется совокупностью реализуемых ею стратегий, то есть целей и способов поведения в следующих областях:

- ценообразование;

- маркетинг;

- обеспечение роста и поглощение конкурирующих фирм;

- использование трудовых ресурсов;

- взаимодействие с конкурентами.

Проведение в жизнь этих стратегий зависит от структуры рынка, на котором действует фирма, параметрами которого являются:

- степень рыночной концентрации;

- высота барьеров, затрудняющих вход на рынок и выход из него;

- требуемая рынком степень дифференциации товаров;

- степень существующей на рынке вертикальной интеграции;

- степень характерной для участников рынка диверсификации своих операций.

В свою очередь рыночное поведение компании оказывает на структуру рынка, где она действует и обратное воздействие. Выбранная компанией стратегия во многом предопределяет результаты ее деятельности: эффективное использование факторов производства; темпы роста активов и продаж; уровень прибыли; темпы технического прогресса. При этом результаты рыночных операций компании оказывают обратное воздействие как на выбранные ею стратегии, так и на структуру рынка, где компания действует. К примеру, если компания несет убытки длительный период, она будет вынуждена либо менять стратегию, либо менять сферу деятельности.

Интеграционные мотивы, связанные с повышением эффективности операций компании. Основной причиной рациональности вертикальной интеграции (расширение операций компании на ряд последовательных рынков) является производственная или техническая эффективность, порождаемая технологической взаимозависимостью различных производственных процессов. При этом экономятся средства на сокращении ряда технологических процессов и транспортных издержек. Источником экономии от вертикальной интеграции становится также экономия на затратах по рекламе, товаропродвижению или поддержанию нормального уровня запасов, которая достигается в расчете на единицу конечной продукции компании. Экономия средств в процессе вертикальной интеграции происходит также за счет снижения трансакционных издержек.

Современная экономическая теория определяет трансакционные издержки как издержки пользования услугами рынка. Они возникают в силу того, что проведение экономической координации с помощью рынка неизбежно сопряжено с затратами, порой весьма существенными, со стороны всех участников рынка. Эти издержки сопровождают сбор информации о товарах, имеющихся на рынке, фирмах-продавцах, условиях продаж и покупок, проведение переговоров, подготовку и заключение контрактов, контроль над их исполнением и др.

Трансакционные издержки могут быть сокращены и даже предотвращены в случае, если экономическая координация осуществляется не с помощью рынка, а внутри единой организации, где используется административная система управления. Это обстоятельство признается сегодня в качестве важнейшего фактора вертикальной или горизонтальной интеграции компаний.

Проблемы рыночной координации обостряются в наибольшей мере (а следовательно, повышается и уровень трансакционных издержек при технологической взаимозависимости между производственными процессами и при условии, что характер сделок предопределяет и состав используемых компаниями активов. Из этой аргументации вытекает, что в случае технологических взаимозависимостей более сильным аргументом в пользу вертикальной интеграции становится именно возможность экономии трансакционных издержек, а не эффект масштаба и порождаемое им снижение удельных издержек при росте объемов производства.

Степень рациональной вертикальной интеграции тесно связана с фазами жизненного цикла товара. Так на ранних стадиях этого цикла высокая степень вертикальной интеграции является весьма рациональной (независимо даже от того, нужны ли для организации производства такого товара специфические активы или нет). Важно учитывать, что на рынке может просто не найтись поставщиков специфических ресурсов для производства такого товара, и тогда

решение этой проблемы может быть найдено лишь путем создания всей производственной цепи в рамках единой компании.

Хотя роли этих факторов в возникновении тенденций к вертикальной
интеграции компаний посвящено немало исследований, для подтверждения
данной концепции используются чаще всего косвенные доказательства.
Некоторые исследователи указывают на необходимость соизмерения

экономии трансакционных издержек во внешних связях компании с ростом издержек, порождаемых усложнением управленческой структуры вертикальной интегрированной компании.

Эти издержки выступают реальным аналогом трансакционных издержек, а потому задача выбора наиболее выгодного размера и структуры компании реально представляет собой поиск оптимума, при котором компания достигает минимальной величины трансакционных и управленческих издержек на рубль реализации своей продукции (услуг). Очевидно, что если бы не существовало управленческих издержек, а были бы только трансакционные, то не было бы предела роста компаний, а экономика страны состояла бы из одной гигантской производственной организации. Именно к этой модели приближалась экономика СССР, что и явилось одной из основных причин неуклонного падения эффективности ее функционирования во второй половине XX столетия. С другой стороны, если бы существовали только управленческие издержки, но не было трансакционных, то компании не возникали бы и вся координация при создании любого товара осуществлялась бы через механизмы рынка.

Очевидно, что этот оптимум во многом предопределяется состоянием той среды, в которой вынуждена действовать компания. Именно эта среда формирует уровень трансакционных издержек при использовании услуг рынка. Так, если компания приобретает ресурсы на олигопольном рынке, на котором присутствует лишь несколько производителей, то ее возможности снижения цен и получения как можно более дешевых ресурсов становятся существенно

более ограниченными, чем при закупке ресурсов на рынке совершенной конкуренции. Соответственно более выгодной становится организация собственного производства этих ресурсов, так как она позволяет снизить трансакционные издержки. Этот фактор особенно существенно влияет на формирование организационно-управленческих стратегий российских компаний, так как внутри страны они сталкиваются либо с высокомонополизированным рынком, либо с крайне неупорядоченными деловыми отношениями, порождающими резкий рост трансакционных издержек.

Обращает на себя внимание то обстоятельство, что рост компании за счет вертикальной и горизонтальной интеграции приводит к существенному усложнению ее управленческой структуры. И если не найден оптимальный организационно-управленческий механизм функционирования такой сложной по структуре организации, то рациональность решений, принимаемых менеджерами отдельных подразделений, начинает снижаться. Именно в силу этого при превышении оптимальной степени вертикальной интеграции снижение величины трансакционных издержек компании уже не может компенсировать рост внутренних управленческих издержек, и общая сумма издержек компании начинает возрастать.

Связано это еще и с тем, что рынок, порождая трансакционные издержки, вместе с тем создает и мощную систему стимулов к эффективной хозяйственной деятельности, основанную на стремлении ее участников к максимизации своей прибыли.

Интеграционные мотивы, связанные с усилением рыночной силы компании. Многими экономистами (в частности, сторонниками чикагской школы) были проведены тщательные исследования взаимосвязи между вертикальной интеграцией и мерой рыночной власти производителя. Эти исследования доказали, что стремление к повышению такой власти является не очень сильным стимулом к вертикальной интеграции. И даже в тех случаях,

когда интеграция связана с аналогичными мотивами, такая концентрация производства необязательно может стать причиной общественно нежелательных изменений в рыночной ситуации, а иногда способна даже положительно повлиять на величину конечного результата, рассматриваемого с позиций экономики в целом. Естественно, что эти выводы не являются абсолютными, и их правомерность в значительной мере зависит от положения дел в конкретной отрасли и, в частности, от меры, в которой возможна заменяемость ресурсов производства.

Вертикальная интеграция меняет рыночную ситуацию за счет увеличения барьеров, препятствующих входу на рынок новых компаний. Если такая интеграция повышает эффективность функционирования объединенной компании, тогда потенциально новый участник рынка, если он не включен в аналогичную систему интеграции, оказывается в неблагоприятной стартовой позиции с точки зрения издержек производства. Для успешного входа и получения конкурентной позиции ему также будет необходима полная интеграция.

Кроме того, монопольный контроль над восходящими потоками ресурсов или нисходящими каналами сбыта конечной продукции со стороны интегрированного производителя могут сочетаться с его агрессивной политикой по отношению к конкурентам, например, в форме отказа поставлять им ресурсы или приобретать у них готовую продукцию. Эти и другие стратегии нечестной конкуренции могут существенно затруднить для новых компаний вход на рынок. Кроме того, если вход на рынок возможен лишь с учетом создания интегрированных структур, то потенциально новый его участник может столкнуться с проблемой излишне крупных начальных инвестиций, без которых нельзя достичь той степени интеграции, которая характерна для уже действующих на рынке компаний.

Следовательно, можно утверждать, что вертикальная интеграция выступает, прежде всего, как инструмент повышения эффективности деятельности

компании, не порождая, как правило, негативных последствий для конкурентных ситуаций на рынках. Такие последствия возможны лишь в некоторых ситуациях, которые и должны регулироваться антимонопольным законодательством.

Развитие торгово-промышленной компании возможно не только по модели вертикальной интеграции, но и на основе горизонтальной экспансии по модели конгломерата (конгломератная интеграция или диверсификация). Конгломератная интеграция связана с распространением операций компании на иные товарные рынки.

При этом возможны некоторые связи между вновь осваиваемым и прежним ассортиментом товаров, Эти связи могут носить, например, производственный характер, т.е. порождаться возможностью использования одной и той же либо сходных технологий, имеющихся у компании, для производства товаров для различных рынков. Либо основой таких связей могут быть возможности использования для организации продаж разнородных товаров одних и тех же ранее созданных компанией каналов товаропродвижения, инструментов маркетинга и рекламы. Нередко такая диверсификация строится на эффекте взаимодополнения товаров. Развитие структуры компании подобного рода обычно именуется боковой (горизонтальной) конгломератной диверсификацией.

Мотивы диверсификации, связанные с повышением эффективности деятельности компании. Одним из оснований для диверсификации является стремление компании повысить степень использования своих специализированных и при этом недогруженных активов за счет организации деятельности, связанной с созданием и сбытом альтернативных видов продукции или услуг. Этот мотив конгломератной диверсификации чрезвычайно актуален сегодня для многих российских компаний, а на некоторых из них уже привел к реальным положительным результатам. Такое

развитие становится особенно выгодным для компании в случае, если на ее рынках трансакционные издержки особенно высоки.

Другим основанием диверсификации является возможность использовать эффект экономии на охвате. Как известно, этот эффект возникает в случае проведения многопродуктовых операций, но особенно он увеличивается в условиях совестного производства двух или более продуктов. Реально это означает, что экономия на охвате возникает в случае, когда издержки на осуществление деятельности, обеспечивающей создание в результате единого процесса двух или более продуктов, оказываются меньше, чем сумма затрат на получение тех же продуктов изолированно. Такой подход характерен для так называемых комплексных производств (например, в нефтехимии), где увеличение выпуска одного продукта достигается нередко при увеличении объемов выпуска и других продуктов.

Эффект охвата является важной, но не единственной существенной, и более того, не критически важной причиной, определяющей необходимость проведения конгломератной диверсификации. Среди других причин большое значение имеют трансакционные издержки, а именно издержки компании, связанные с управлением своими активами. Конкретно речь идет о том, насколько легко компании ликвидировать или сдать в аренду (либо лизинг) недоиспользуемые мощности. Если эти мощности высоколиквидны и для них существует хорошо развитый рынок, то трансакционные издержки, связанные с избавлением от ненужных активов или передачей их в аренду, слишком малы, чтобы оправдать усилия по диверсификации производства. В противном случае именно невозможность легко и эффективно избавиться от избыточных активов становится для компании существенным мотивом для конгломератной диверсификации и при отсутствии возможности добиться экономии затрат в силу эффекта охвата.

Примеры такого рода можно наблюдать сегодня на многих российских предприятиях. Они практически не имеют реальной возможности избавиться от

избыточных активов, то есть трансакционные издержки чрезвычайно велики. В сочетании с желанием уйти от налогов это привело к рождению внутри крупных предприятий мелких частных фирм, которые на простаивающем оборудовании изготавливают непрофильную для материнского предприятия продукцию. Такая «диверсификация по-российски» реально играет немалую роль в выживании материнских компаний, так как позволяет обеспечивать заработком наиболее квалифицированных и ценных работников, которые числятся в штате материнского предприятия, но живут лишь за счет доходов на дочернем предприятии.

Мотивы диверсификации, связанные с интересами и возможностями менеджеров компании. Деятельность компании и закономерности ее развития не могут быть рассмотрены без учета интересов менеджеров компании. Интересы менеджеров, часто отличаются от интересов владельцев компании.

Исследование этой проблемы стало особенно актуальным, после того как в последние годы в экономике начался процесс слияний и поглощений. Анализ причин такого развития компаний привел к обнаружению мотивов диверсификации, лежащих на стороне не собственников компаний, а их менеджеров.

Слияния и поглощения по менеджериальным основаниям порождаются следующими причинами: сокращение опасности враждебного захвата и ускорение роста масштабов компании.

Риск для менеджеров компании часто связан с возможностью захвата компании без ее желания и потери менеджерами в результате захвата или поглощения своих постов. В этом случае менеджеры компании могут предпринять попытку затруднить «агрессору» решение его задачи, повысив сумму необходимых для враждебного поглощения средств. Достигается это за счет того, что находящаяся в угрожаемом положении компания сама проводит операцию поглощения и тем самым увеличивает стоимость своего капитала.

Несовпадение интересов менеджеров с интересами владельцев ведет к тому, что менеджеры могут стремиться к росту масштабов компании даже тогда, когда это не повышает ее ценность для владельцев. Причина состоит в том, что менеджеры хотят возглавлять как можно более крупную компанию или ее подразделения, например, чтобы повысить свой престиж или добиться повышения оплаты труда. И если они не могут добиться роста компании в основной для нее сфере деятельности, то хорошим способом решения проблемы становится ее диверсификация.

Указанные причины ведут к тому, что в компаниях, контролируемых менеджерами, наблюдается большая склонность к диверсификации, чем в компаниях, контролируемых собственниками. Таким образом, наряду с объективными причинами, определяющими тенденцию к конгломератной диверсификации, надо учитывать причины субъективного характера, связанные с позицией менеджеров.

Еще одним мотивом диверсификации компании является сокращение рисков. Дело в том, что диверсифицированная компания является более привлекательным заемщиком на рынке инвестиций и получает большие возможности (как по размерам, так и по цене) для привлечения кредитных ресурсов, чем компании с тем же объемом активов, но более узкой отраслевой специализацией.

Наконец, в конгломератной диверсифицированной компании больше возможностей в сфере управления своими чистыми финансовыми результатами, поскольку в такой компании существует возможность ведения консолидированной отчетности. А это позволяет на законных основаниях маскировать часть чистой прибыли в одной сфере деятельности, представляя ее как источник покрытия убытков в другой сфере деятельности. В результате диверсифицированная компания может снизить общую сумму налоговых выплат.

Проведенный теоретический анализ рыночных факторов создания интегрированных бизнес-структур свидетельствует о том, что горизонтальная и вертикальная интеграция компаний является рациональной стратегией развития торгово-промышленной компании, способом сокращения ее трансакционных издержек и повышения финансовой устойчивости. Такое развитие компании нельзя автоматически рассматривать как основу монопольного положения компании на рынке, не требующего жесткого антимонопольного регулирования.

Для самой компании следование такой логике развития сопровождается не только положительными результатами, но может породить ряд серьезных проблем, связанных с ростом управленческих издержек:

- оппортунистическое поведение сотрудников;

- ухудшение координации внутри компании при решении внутрифирменных
задач распределения экономических ресурсов;

- снижения скорости принятия управленческих решений;

- возникновения внутрифирменных конфликтов интересов (например, при
распределении ограниченных инвестиционных ресурсов и др.).

Таким образом, создание сложно структурированных торгово-промышленных компаний представляет собой рациональную и общественно полезную форму развития бизнеса. Однако использование этой формы требует создания организационно-экономических механизмов, способных усилить положительные стороны интеграции, и, напротив, уменьшить ее отрицательные стороны.

1.2. Анализ основных проблем управления интегрированными

компаниями

Проведенный выше анализ ряда проблем управления интегрированными корпоративными структурами позволил выделить две основные проблемы управления:

- создание механизма эффективного управления компанией;

- создание механизма эффективного управления взаимодействием между
бизнес-подраздениями компании с целью максимизации их деятельности.

Как показывает практика, наиболее сложной задачей, стоящей перед корпоративным менеджментом, является организация координации между бизнес-подразделениями в компании с целью максимизации интегральной эффективности всей компании. Обычно бизнес-подразделения компании функционируют в качестве автономных подразделений (отдельных предприятий, филиалов компании и др.). Главные менеджеры этих бизнес-подразделений заинтересованы, прежде всего, в максимизации эффективности функционирования своих подразделений, так как, во-первых, величина их личного дохода обычно зависит от прибыльности возглавляемых ими бизнес-подразделений; во-вторых, по результатам работы бизнес-подразделений вышестоящие руководители оценивают соответствие их руководителей служебному положению.

С другой стороны, корпоративный менеджмент заинтересован в максимизации эффективности функционирования компании в целом. Поэтому одна из его важнейших функций - функция координации взаимодействия между бизнес-подразделениями и в случае необходимости - функция арбитра между первыми руководителями различных подразделений и компании в целом. Для того, чтобы осуществлять эту функцию успешно, корпоративные менеджеры стремятся назначать на руководящие посты руководителей бизнес-подразделений специалистов, способных мыслить и действовать в

общекорпоративных интересах. Однако, как свидетельствует мировой опыт, работники, обладающие ярко выраженными предпринимательскими качествами и одновременно готовые и умеющие работать в коллективе с равными работниками, встречаются весьма редко. В корпорациях возникает проблема подбора таких людей, которые наделены обоими достоинствами.

Создание механизма эффективного управления компанией предполагает решение двух типов задач. Первый тип задач - характерен для компаний, действующих на рынках со стабильной экономикой. Второй тип задач — характерен для компаний, действующих в условиях переходной экономики в России.

К первому типу задач можно отнести: прогнозирование параметров микросреды в условиях ускорения темпов протекания экономических процессов и усложнения технологий и их учет в планировании; разработку мер по укреплению конкурентных позиций компании. Ко второму типу задач -влияние политических факторов, нехватку финансовых ресурсов, работу в условиях недостаточно законодательно отлаженных механизмов государственного регулирования экономики, отсутствие необходимых управленческих кадров, имеющих необходимый уровень квалификации и опыт работы.

Корпоративная стратегия вертикально интегрированных торгово-

промышленных компаний предполагает диверсификацию деятельности: от производства товара до его продажи через собственные торговые сети.

Одной из корпоративных стратегий в нынешних рыночных условиях России является стратегия изменения курса, реструктуризации, выживания. Как правило, основным мотивом реализации этой стратегии является желание менеджмента повысить эффективность деятельности компании в целом.

Подход к реализации стратегии изменения курса зависит от причин неудовлетворительного функционирования компании или глубины кризиса, вызванного, различными причинами, например, высокими издержками в

отдельных бизнес-подразделениях компании, образованием большого числа сфер бизнеса в непривлекательных сферах, слабостью корпоративного менеджмента.

В реализации такой стратегии могут иметь место следующие подходы:

- проведение мероприятий по повышению прибыльности в убыточных сферах
бизнеса;

- ликвидация слабых сфер предпринимательства в компании и направление
высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;

- введение режима экономии во всех сферах;

- ревизия видов деятельности посредством продажи слабых сфер и замены их
вновь приобретенными сферами деятельности в более привлекательных
отраслях;

- смена менеджеров корпоративного уровня.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в структуре деятельности компании, т.е. отказ от одних сфер деятельности и включение других, посредством покупки или продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли.

К этой стратегии компании прибегают когда:

- диагностика текущей стратегии показывает, что у компании отсутствуют
хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле видов
деятельности значительного числа медленно развивающихся, угасающих и
неконкурентоспособных сфер бизнеса;

- потеря привлекательности основных сфер бизнеса, наступление трудных
времен для ключевых сфер бизнеса;

- решение менеджмента изменить направления развития сфер бизнеса в
компании;

- появление новых технологий, продуктов, услуг и полная реструктуризация
портфеля видов деятельности (сфер бизнеса);

- необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле.

В мировой практике используется несколько подходов к решению ключевых
проблем управления интегрированными корпоративными структурами:
стратегическое управление, организационное развитие и система

тотального управления качеством.

Можно выделить два вида управления: долгосрочное и стратегическое. Идеология долгосрочного управления приемлема в тех случаях, когда будущее может быть предсказано путем экстраполяции тенденций. Как правило, подразумеваются тенденции роста и считается, что будущее будет не хуже прошлого и настоящего. Таким образом, можно рассчитать потребность в труде и капитале. Следовательно, основным инструментом долгосрочного планирования является бюджетирование, т.е. разработка долгосрочных планов для всех сфер деятельности компании, интегрально представленных в бюджете на квартал, год, пятилетку.

Идеология стратегического управления базируется на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказывать долгосрочные тенденции, поэтому она характерна для постиндустриальной эпохи. Таким образом, стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени.

Анализ причин возникновения неопределенности показывает, что ее основной источник — научно-технический прогресс (HI 11), приводящий к ускорению экономические процессы. НТП порождает новые технологии или совершенствует существующие. Инновации можно классифицировать по-разному, но в любой классификации найдется место так называемым «радикальным» и «улучшающим» инновациям, например, появление сотовой связи или компьютеризация управления.

Цикл стратегического управления состоит из пяти этапов:

- определение миссии компании;

- разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей;

- разработка стратегии компании;

- реализация стратегии;

- оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

Стратегическое управление начинается с определения миссии компании. Затем осуществляется постановка стратегических целей по трем уровням управления в компании. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап - анализ конкуренции, второй - анализ внутренней среды организации, третий - формирование портфеля стратегий.

Этап реализации стратегий состоит из двух подэтапов. Первый - адаптация структуры компании к требованиям стратегического плана, второй — адаптация корпоративной культуры к требованиям стратегического плана.

После того, как определена миссия компании, необходимо определить долгосрочные (3-5 и более лет) и краткосрочные (1-2 года) цели компании. В стратегическом управлении выделяют 4 уровня управления стратегией компании:

- корпоративный;

- сферы бизнеса;

- функциональный;

- линейный.

На корпоративном уровне разрабатывается портфель глобальных корпоративных стратегий, т.е. принимаются решения о структуре портфеля, закупках, продажах, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей структурных бизнес-подразделений компании, входящих в состав компании или совершенно независимых. На этом уровне разрабатывается и реализуется

стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности и конкурентного потенциала бизнес-подразделений компании.

Третий — функциональный — уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и

др.

Четвертый - линейный уровень - уровень руководителей линейных подразделений компании или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Основным принципом согласования стратегий между всеми уровнями является принцип иерархичности, стратегический план низшего уровня должен разрабатываться на основе стратегического плана более высокого уровня.

Как свидетельствует мировая практика, реализация стратегии в передовых компаниях осуществляется, в первую очередь, через организационное развитие.

Под организационным развитием мы понимаем управление изменениями, базирующимися на принятых стратегиях интегрированных корпоративных бизнес-структур как открытых систем. Основной акцент в организационном развитии компании должен быть сделан на использовании «человеческого фактора» и таких его аспектов как мотивация работников, удовлетворенность трудом, склонность к сотрудничеству.

Эффективность организационного развития компании мы рассматриваем как решение проблем управления отношениями между менеджерами бизнес-подразделений в рамках компании.

Исходим из следующих предположений:

- все работники компании имеют потребности в личном росте и развитии. Эти потребности с большей вероятностью могут быть удовлетворены в обстановке взаимной поддержки;

- потенциал большинства работников редко используется полностью, хотя они
способны принять большую ответственность и внести более существенный
вклад в решение задач компании, чем это обычно происходит на практике и
демотивирует работников;

- для работников компании важное значение имеет включение в состав какой-
либо группы, поскольку большинство из них удовлетворяют свои потребности
в группах, особенно в рабочих группах. Рабочая группа состоит из равных по
положению сотрудников и начальника и оказывает сильное влияние на каждого
члена группы;

- в зависимости от природы группы могут либо приносить пользу, либо вред
компании;

- поскольку компания является системой, изменения в какой-либо одной
подсистеме (социологической, технологической или управленческой) скажутся
и на других ее подсистемах;

- многие межличностные конфликты в компании чаще всего обусловлены ее
структурой, а не особенностями участвующих в них людей;

- смещение акцента при разрешении конфликта с издания приказов на открытое
обсуждение идей способствует не только личностному росту, но и достижению
целей организации;

- организационная структура и организация работы в компании могут быть
модифицированы для более эффективного удовлетворения потребностей
отдельных людей, групп и организации в целом.

Система тотального управления качеством (СТУК), как способ реализации стратегии компании, может быть создана при наличии следующих условий:

- наличие комплексной системы ценностей, ориентированной на качество и
разделяемой всеми сотрудниками компании;

- хорошие взаимоотношения между работниками и менеджерами;

- непрерывное обучение на всех уровнях компании. Компания должна стать
«самообучающейся»;

- хорошие взаимоотношения с поставщиками и потребителями;

- активное вовлечение рабочих в систему управления качеством.

Один из крупных западных авторитетов в области управления качеством Эдвард Деминг² сформулировал 14 принципов менеджмента, с помощью которых, как он считал, может быть достигнут процесс непрерывного повышения качества:

- обеспечить постоянную нацеленность на улучшение товаров и услуг, имея
ввиду собственную конкурентоспособность и работу в той же области на
длительное время, вместо ориентации на кратковременные прибыли;

- принять новую систему взглядов, не допускающую «обычное» количество
ошибок, дефектов, задержек, отклонений, помнить о необходимости
изменений;

- перестать полагаться на массовую инспекцию, а вместо этого заложить-
высокие требования к качеству в само изделие и использовать статистические
методы для его контроля и повышения;

- прекратить практику получения преимуществ только за счет цен. Вместо
этого стоит минимизировать суммарные затраты, уменьшить количество
поставщиков, исключив тех, которые не могут предоставлять подтверждение
статистического контроля своих операционных процессов;

- постоянно совершенствовать производство с целью повышения качества и
производительности и за счет этого постоянно снижать затраты;

- ввести систему повышения квалификации всех сотрудников;

- сосредоточить внимание менеджеров всех уровней на таком стиле
руководства, который помогает их подчиненным выполнять задания лучше;

Deming W.E. Quality, Prodyctivity and Competitive Posicion-Massachusetts: Institute of Technoloqy, Center for Advanced Engineering Study, 1982.

- не осуждать подчиненных за «проблемы в масштабах системы»,
стимулировать взаимовыгодное взаимодействие, дающие положительные
результаты, избавляться от руководства на основе контроля;

- разрушать барьеры, замкнутость и обособленность между подразделениями,
стимулировать коллективную работу разнородных подразделений —
разработчиков, производственников, сбытовиков;

- отказаться от программ и лозунгов, призывающих к достижению новых
уровней производительности, но не обеспечивающих реального улучшения;

- ликвидировать производственные квоты, рабочие нормативы и ограничения,
которые противоречат заботе о качестве;

- избавляться от ограничивающего действия слабых организационных систем и
плохого руководства, лишающих людей чувства гордости за сделанную работу;

- поощрять у всех сотрудников постоянное стремление к непрерывному
обучению и самосовершенствованию;

- создавать условия, при которых все действовали бы в соответствии с
вышеприведенными пунктами.

В Японии премия Деминга считается высочайшей наградой для тех, кто работает в сфере повышения качества.

Применение перечисленных подходов к решению главных проблем управления в практике отечественных корпоративных структур сдерживается рядом факторов. Прежде всего - это отсутствие нужного количества носителей эффективного опыта управления компаниями, имеющих практический управленческий опыт в России и необходимый образовательный уровень в области менеджмента (например, уровень МВА). Другими факторами являются:

- экономическая нестабильность;

- огромное влияние олигархического капитала на экономику страны;

- невысокий инвестиционный климат в России, усложняющий процессы и
возможности долгосрочного прогнозирования;

- несовершенство законодательства

В таблице 1. представлены характеристики интегральных подходов к решению проблем управления интегрированных корпоративных структур.

Таблица 1.

Краткое описание интегральных подходов к решению доминантных

проблем ИКС

Наименование подхода	Краткая характеристика подхода
Стратегическое управление	Подход, позволяющий повысить эффективность управления за счет прогнозирования и проактивного реагирования на изменения во внешнем окружении Основной акцент сделан на прогнозировании состояния внешней среды и разработке набора стратегий на основе определения "смысла жизни" организации в виде миссии и долгосрочных целей. Скорее всего, может быть отнесен к категории жестких подходов.
Организационное развитие	Подход, рассматривающий процесс совершенствования организации как непрекращающийся, в котором основой акцент сделан на эффективное управление персонала. Базируется на предположении о том, что люди по своей сути склонны эффективно трудиться, если для этого созданы условия. Тому, какие условия необходимы и как их создать, посвящена существенная часть подхода. Он также может использоваться для планирования и осуществления организационных изменений. Скорее всего, может быть отнесен к категории мягких подходов.
Система тотального управления качеством	Подход, базирующийся на предположении о необходимости непрерывного повышения качества продукции. Не ставит целью выявление того, какие именно продукты должны производиться. Главное - чтобы любая производимая продукция была наивысшего качества. Предполагает создание таких условий для персонала, при которых сотрудники могли бы реализовать все свои возможности по повышению качества продукции. Скорее всего, может быть отнесен к промежуточным подходам с точки зрения континуума "мягкий - жесткий" прежде всего потому, что в нем применяются чисто процедурные технологии, например "just in time"

Кроме описанных выше интегральных подходов к решению главных проблем управления интегрированными корпоративными структурами существуют и другие, хотя и менее масштабные подходы: реинжиниринг бизнес-процессов, самообучающиеся организации и др.

Концепция реинжиниринга бизнес-процессов относительно нова и основывается на предположении о решающей роли бизнес-процессов в повышении эффективности функционирования организаций. Она, прежде всего, предполагает выделение и формализацию бизнес-процессов в организации и их оптимизацию.

Концепция самообучающейся организации предполагает создание таких условий в компании, при которых она должна приобрести гибкость, необходимую для работы в быстро меняющихся условиях внешней среды.

Основные принципы деятельности самообучающейся компании: непрерывный сбор информации об изменениях во внешней среде, анализ имеющихся достижений и допущенных ошибок, поощрение персонала к непрерывному обучению. В общем случае эти две концепции могут являться элементами трех вышеописанных интегральных подходов.

1.3. Методология стратегического планирования

Планирование занимает особое место в системе управления и регулирования деятельности коммерческих организаций. Разрабатываемые в процессе планирования прогнозы и программы являются важнейшими инструментами реализации управленческой деятельности администрации компании. Именно они позволяют организовать четкую, продуманную, всесторонне обоснованную работу по достижению задач, поставленных перед хозяйствующими субъектами.

Роль планирования в деятельности компании определяется положением, которое оно занимает в системе управления. Как известно, сущность любого явления или процесса проявляется в его функциях. Анализ содержания основных функций управления позволяет сделать вывод о том, что двойственная функция управления - подготовка и принятие управленческого решения означает, прежде всего, практическую работу по постановке целей и задач, которые преследует субъект управления, и разработку мер, обеспечивающих их достижение. По своему содержанию такая деятельность и есть планирование.

Поскольку планирование является важнейшей функцией управления, вполне обоснованно говорить о том, что планирование - центральное звено в системе управления. Во-первых, процесс управления начинается с подготовки и принятия управленческого решения, реализация которого ведет к управленческой деятельности. Во-вторых, качество работы по подготовке управленческих решений (планирование) предопределяет успех или неуспех всей управленческой деятельности, В-третьих, управленческое решение, являясь конечным результатом процесса планирования, связывает прошлое с будущим через настоящее и обеспечивает непрерывное протекание всех управляемых, регулируемых процессов. Таким образом, процесс подготовки управленческих решений, касающихся различных аспектов жизнедеятельности компании направлен на формирование соответствующих целей и определение

оптимальных путей их достижения, обеспечивающих эффективное использование всех необходимых для этого ресурсов.

Следовательно, планирование - это специфическая форма деятельности в компании, она является приоритетной функцией управления и состоит в подготовке различных вариантов управленческих решений в виде прогнозов, проектов программ и планов, в обосновании их оптимальности и в обеспечении возможности выполнения и контроля над их выполнением.

Чтобы успешно управлять деятельностью торгово-промышленной компании необходимо всем субъектам управления точно и правильно намечать цели, подготавливать научно обоснованные меры, обеспечивающие достижение этих целей. Все эти проблемы и решаются в процессе планирования.

Хозяйственная деятельность разнообразных коммерческих организаций в условиях рынка регламентируется существующим в стране законодательством и договорными отношениями со своими контрагентами. Поэтому закономерно встает вопрос, в какой мере необходимо планирование для организации деятельности хозяйствующих субъектов?

Эволюция современной производственной и коммерческой деятельности свидетельствует о том, что планомерность как сознательное определение работниками своих действий, свойственна каждому трудовому действию, формируется по мере разделения и кооперации труда на любом предприятии, развития трудового коллектива и самого предприятия. Она выходит за рамки отдельных предприятий, распространяется на деятельность союзов предпринимателей, национальных и транснациональных компаний и самого государства. Таким образом, планирование деятельности имманентно (внутренне присуще) всем коммерческим организациям и структурам.

Деятельность компаний в рыночных условиях не только не отменяет необходимость, но и усиливает объективную потребность в стратегическом планировании. Это связано с такими объективными обстоятельствами как:

- неспособность механизма свободного рынка обеспечить устойчивость
развития национальной экономики, преодолеть циклические колебания
производства;

- необходимость распределения значительной доли ресурсов страны,
распределяемых нерыночными методами (электроресурсы, транспортные
услуги и др.);

- появление сложных форм взаимодействия хозяйствующих субъектов и целых
секторов экономики в результате интеграционных процессов (глобализация
экономики, появление транснациональных компаний и пр.;

- обострение глобальных проблем современности (продовольственной,
истощения невоспроизводимых природных ресурсов, ухудшение состояния
окружающей среды и др.) обусловливающих усиление заинтересованности
государства в решении проблем долгосрочного развития.

Особое место в системе управления компанией занимает стратегическое планирование. Оно позволяет:

- получить представление о состоянии экономики и уровне решений в
компании на конкретный момент времени;

- спроецировать на будущее тенденции развития компании;

- наметить стратегические цели, к достижению которых должны стремиться
субъекты управления компанией;

- увязать поставленные цели с объемом и структурой всех видов ресурсов,
требующихся для их достижения;

- обеспечить комплексное, координированное включение бюджетно-налоговых
и денежно-кредитных инструментов в механизм достижения стратегических
задач.

Таким образом, стратегическое планирование можно определить как разработку стратегических решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), предусматривающих такие цели и стратегии поведения объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное

функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

Стратегическому планированию присущи следующие характерные черты:

- направленность на средне- и дальнесрочную перспективу (на период более
одного года);

- ориентация на решение ключевых для компании целей, от достижения
которых зависят ее выживание;

- органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой требующихся
для их достижения ресурсов, как наличных, так и тех которые будут созданы в
перспективе;

- учет позитивного или негативного влияния воздействия на планируемый
объект многочисленных внешних факторов, разработка мероприятий в
максимальной степени ослабляющих или нейтрализующих негативное влияние
внешних факторов либо использующих их позитивное влияние;

- адаптивный характер, т.е. способность предвидеть изменения внешней и
внутренней среды.

Стратегическое планирование реализуется через практическую

деятельность администрации компании посредством выполнения

соответствующих процедур. Основными процедурами стратегического планирования являются: стратегическое прогнозирование, разработка стратегических программ, подготовка проектов стратегических планов развития компании.

В условиях рыночной экономики роль стратегического прогнозирования существенно возрастает. Это связано с двумя обстоятельствами. Во-первых, для рыночной экономики характерны постоянные колебания конъюнктуры. Чтобы не допускать крупных ошибок, нужно оценивать возможные альтернативы рыночной динамики, поведение контрагентов и конкурентов на внутреннем и внешнем рынках. Именно поэтому стратегическое прогнозирование становится необходимым элементом формирования рыночной стратегии и тактики на

РОССИЙСКАЯ

ГОСУДАРСТВЕННАЯ

БИБЛИОТЕКА

любом уровне хозяйствования. Во-вторых, на основе стратегического прогнозирования формируются проекты долгосрочных программ и планов.

Программирование является второй ступенью в процедурах стратегического планирования. Оно базируется на прогнозных разработках и имеет своей целью составление проектов целевых комплексных программ решения важнейших проблем компании на период 5 лет и более.

Программы должны содержат:

- перечень основных решаемых задач;

. совокупность и последовательность мероприятий, с помощью которых

программа реализуется;

- расчет прямых и косвенных затрат всех основных ресурсов;

- распределение заданий по срокам и исполнителям.

Заключительной процедурой стратегического планирования является проектирование, которое состоит в разработке проектов стратегических планов всех уровней и временных горизонтов. Проект стратегического плана по своей _сути - это проект управленческого решения, обеспечивающего реализацию

стратегии и политики компании.

Стратегический план есть не что иное, как научное предвидение состояния компании в определенный период времени. В условиях рыночной экономики должно соблюдаться следующее правило: чем выше уровень управления, тем более развернутыми в проектах стратегических планов должны быть прогнозы экономического, социального, научно-технического, экологического, внешнеэкономического развития.

Чтобы выбрать оптимальный проект стратегического плана в данной хозяйственной ситуации и иметь в наличии такой вариант проекта стратегического плана, который в будущем будет соответствовать изменившимся условиям хозяйствования, рыночной коньюнктуре, в процессе проектирования должны разрабатываться различие варианты развития

компании.

Проект стратегического плана не подлежит безусловному исполнению. Степень обязательности он приобретает после его утверждения. В рыночной экономике самая высокая степень обязательности выполнения показателей стратегического плана находится на уровне компании.

Разработка стратегических долго- и среднесрочных планов позволяет рационально сочетать решение перспективных и текущих задач компании.

Важной частью стратегического планирования является ее методология. Она представляет совокупность важнейших теоретических принципов и методов, используемых при разработке стратегических прогнозов, проектов программ и планов, обеспечивающих переход от познания системы экономических законов развития коммерческих структур (объектов стратегического планирования) к их практическому использованию при регулировании экономических и социальных процессов, происходящих в компании.

Методология стратегического планирования позволяет получить ответ на следующие вопросы:

- каковы цели развития компании;

- какой должна быть последовательность процесса разработки управленческих
решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов;

- какими должны быть сами стратегические прогнозы, программы и планы и
каким требованиям они должны удовлетворять;

- какие методологические подходы следует использовать и при решении каких
проблем стратегического планирования;

- с помощью какой системы показателей и методов можно обеспечить
оптимизацию стратегических прогнозов, программ и планов.

Стратегическое планирование имеет определенную логику, которая начинается с исходного пункта решения проблем, а далее следует последовательность процедур, связанных с решением проблем стратегического

- определение и формулирование цели или системы целей, которые преследует
субъект стратегического планирования в планируемом периоде. Это отправной
пункт логики стратегического планирования;

- анализ исходного уровня развития субъекта стратегического планирования в
период, предшествующий планируемому, и уточнение параметров
достигнутого уровня и его структуры к началу этого периода;

- определение объема и структуры потребностей общества в товарах и услугах,
производимых в компании, в планируемом периоде;

- определение объема и структуры ресурсов, имеющихся на начало
планируемого периода и вновь создаваемых;

- согласование, балансирование потребностей и ресурсов и подготовка
проектов управленческих решений в форме стратегических прогнозов,
программ и планов.

Рассмотрим содержание каждого из перечисленных элементов логики стратегического планирования.

Центральное место в логике стратегического планирования занимает процесс формирования целей. Под целями стратегического планирования понимаются желательные состояния или результаты функционирования объекта планирования в будущем. Для торгово-промышленной компании концепция развития проявляется в выборе специфических стратегий для определения и получения ресурсов в необходимых объемах и структуре, их последующего распределения и использования в целях обеспечения эффективной работы компании в ближайшей и более далекой перспективах.

Анализ исходного уровня состояния объекта стратегического планирования в предплановый период - вторая важная процедура логики планирования. Значение этой процедуры обусловлено тем, что развитие компании в ближайшие после базисного периода годы в значительной мере предопределено наличными производственными мощностями, трудовыми

ресурсами и другими факторами воспроизводства, которые сложились в предплановый период.

На уровне компании осуществляется анализ внутренней и внешней среды, в процессе которого выясняются: использование потенциала компании, ее сильные и слабые стороны; возможные конкуренты и их предполагаемые действия; состояние и перспективы развития конкурентной среды отрасли; движущие силы; состав макроокружения, его составляющие и их влияние на компанию. Как правило, анализируются социальная, экономическая, правовая, политическая и технологическая составляющие внешней среды.

Изучение объема и структуры потребностей общества, его отдельных подсистем в планируемом периоде - важная процедура логики стратегического планирования, так как любая промышленно-торговая компания возникает и функционирует для удовлетворения определенных потребностей людей, как материальных, так и нематериальных.

Определение объема и структуры ресурсов является содержанием четвертого элемента логики стратегического планирования. Ресурсы компании — это ее трудовой, научно-технический, производственный и экономический потенциалы. Ресурсы, которыми может располагать компания в планируемом периоде, состоят из наличных ресурсов и ресурсов, создаваемых в плановом периоде. Для текущих (оперативных) планов наибольшее значение имеют наличные ресурсы. В среднесрочном стратегическом планировании важность тех и других - примерно одинакова. В стратегическом долгосрочном планировании решающее значение приобретают ресурсы, создаваемые в течение планового периода.

Согласование ресурсов и потребностей, приведение их в оптимальное соответствие — заключительная стадия в логике стратегического планирования, К этой стадии переходят после комплексного расчета потребностей и определения ресурсов, которыми будет располагать компания для обеспечения ее нормального функционирования в перспективе.

Поскольку объем ресурсов в планируемом периоде всегда является конечной величиной, важнейшей проблемой стадии согласования является обеспечение наибольшей эффективности производства, всего ресурсного потенциала компании.

Важной составной частью методологии стратегического планирования является методика стратегического планирования - совокупность методов и приемов разработки, анализа и обоснования прогнозов, стратегических программ, планов всех уровней и временных горизонтов, систем расчетов плановых показателей и их взаимной увязки.

Под методом стратегического планирования понимают конкретный способ (технический прием), с помощью которого решается какая-либо проблема планирования и рассчитываются числовые значения показателей прогнозов, стратегических программ и планов.

В хозяйственной практике используется несколько методов разработки прогнозов, программ и планов. К ним относятся методы: экспертные (оценочные) или эвристические; социально-экономического анализа; прямых инженерно-экономических расчетов; балансовый; экономико-математические методы и модели; системного анализа и синтеза.

Экспертные (оценочные) или эвристические методы основаны на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Их конкретными формами являются:

- массовая оценка — выяснение мнения отдельных групп потребителей в ходе
маркетинговых исследований;

- организация систематической работы экспертов — высококвалифицированных
специалистов в какой-либо отрасли знаний (например, сегментации рынка),
обладающих большим профессиональным и практическим опытом.

Вторую группу методов, используемых в процессе стратегического планирования, являются методы социально-экономического анализа. Социально-экономический анализ представляет собой всестороннее изучение

социально-экономической действительности. При анализе используются такие рабочие методы, как сравнение, выборочное изучение работы крупных объектов стратегического планирования, метод группировки, цепные подстановки и др.

Проектирование роста производства в компании обосновывается детальными инженерно-экономическими расчетами потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства. В промышленных компаниях рассчитываются оптимальное улучшение использования производственных мощностей, сырья, материалов, топлива, энергии, трудовых ресурсов (персонала), снижение себестоимости продукции и др. Для этой цели используются методы прямых инженерно-экономических расчетов.

Особое место среди инженерно-экономических расчетов, применяемых в стратегическом планировании, занимают расчеты экономической эффективности производства, инвестиций, доходности ценных бумаг, использования кредитных ресурсов, конверсии валюты и др. В основе инженерно-экономических расчетов лежит система норм:

- использования основных производственных фондов;

- использования оборотных средств (сырья, материалов);

- затрат труда и трудоемкости изделий (нормы выработки, нормы
использования рабочего времени);

- организации производственных процессов (затрат времени на ремонт
оборудования, образование запасов сырья, материалов и др.);

- качества продукции (содержание полезного вещества в продукте, показатели
надежности и долговечности и др.);

- удельных капиталовложений, окупаемости капитальных затрат и т.п.;

- издержек производства и обращения, рентабельности.

Методы инженерно-экономических расчетов широко используются при решении стандартных и структурированных проблем.

Одним из наиболее продуктивных методов стратегического планирования является балансовый метод. Под балансовым методом в стратегическом планировании понимается совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей, цель этих приемов — добиться баланса (равновесия) между показателями.

Балансы, используемые на уровне компании, позволяют судить о ее наличных производственных мощностях, динамике развития в прогнозируемом периоде, степени использования имеющихся ресурсов. С помощью балансового метода можно получить четкое представление о ресурсах фонда времени работы оборудования и производственных мощностей и его использовании в производстве, а также о фонде рабочего времени персонала, его структуре и направлениях экономии; подготовить плановый бюджет компании.

С развитием информационных технологий в процессе стратегического планирования большую популярность приобрели экономико-математические методы и модели. Они представляют собой специфические приемы анализа социально-экономических систем, равновесия экономики, прогнозирования экономического роста. Для практики стратегического планирования большое значение имеют экономико-математические модели: балансовая таблица «затраты-выпуск», баланс финансовых ресурсов и затрат, матричные модели техпромфинплана, сетевые модели и др.

С помощью линейного программирования на практике успешно решаются задачи производственного планирования (составление оптимальной программы выпуска продукции при заданных трудовых и материальных ресурсах, оптимальной загрузки оборудования).

Российские предприятия в рыночной среде столкнулись с рядом серьезных
проблем, среди которых на первом месте стоят рост конкуренции, снижение
уровня финансового благополучия, отсутствие заметного притока

инвестиционного капитала. Кроме того, ускоренные темпы приватизации сформировали объекты в экономике, которыми сложно управлять по ряду

причин: из-за масштабности, разнородности и несвязности объектов управления между собой, отсутствия централизованного финансирования такой группы и сохранения желания получать дешевые государственные деньги, отсутствия внутри группы единых стандартов управления.

Нынешнему поколению российских граждан придется жить именно с этой реальностью, а не с той, которая описана в западных учебниках, и не с той, которую мы знали раньше.

Многие эксперты по вопросам стратегии считают, что корпоративное планирование, которое является инструментом корпоративной стратегии и одним из главных управленческих инструментов, в России сейчас практически отсутствует.

К сожалению, практика и теория стратегического планирования на уровне российских предприятий не изобилует положительными примерами. Хорошо зная технологию производства, и выполняя план как заданную стратегическую задачу, менеджеры российских предприятий не овладели новыми методами управления, присущими рыночной экономике - четко формулировать цели предприятия, разрабатывать стратегии для достижения этих целей, работать с потребителями как единственными «оценщиками» соответствия выпускаемой продукции и услуг требованиям рынка.

Причина такого положения, на наш взгляд, заключается в том, что стратегическое планирование как основная функция управления не стало предметом деятельности руководителей большинства российских предприятий. Первые руководители и новые собственники компаний охотно приглашают специалистов зарубежных консалтинговых фирм для разработки стратегий своих предприятий. Они предоставляют им всю необходимую информацию, оплачивают услуги, однако мало кто может похвастаться серьезными успехами в деле реализации разработанных западными специалистами стратегий, поскольку выпадает самый главный, самый существенный компонент стратегического планирования - участие самих руководителей и

собственников в разработке стратегий собственных предприятий.

На наш взгляд, стратегическое планирование своего бизнеса в рыночной
среде руководителями многих российских предприятий заменено стремлением
завоевать благосклонное отношение властей разного уровня, от которых
зависит предоставление всякого рода льгот: скидок, дотаций, квот и т. п.
Конечно, в какой-то мере, это позволяет временно повышать

«конкурентоспособность» таких предприятий. Однако, на наш взгляд, в рыночной экономике стратегическое планирование - это деятельность, которая должна выполняться самими управляющими компаний, а не работой, которую за них выполняют зарубежные специалисты. Стратегическое планирование должно осуществляться теми руководителями, которые затем будут отвечать за выполнение разработанных планов.

Выполнение последнего условия во многом зависит от организационной культуры, среды компании. Все западные методики настроены на такую организационную среду, которая требует участия менеджеров и владельцев компании в стратегическом планировании. Поэтому и на российских предприятиях требуются коренные изменения корпоративной культуры, чтобы стратегическое планирование стало основной функцией менеджеров и владельцев. Справедливости ради, следует подчеркнуть, что в передовых компаниях подвижки в этой области уже наблюдаются.

Использование западных классических моделей стратегического планирования требует достаточно большого, выверенного массива управленческой информации о товарах и услугах, поставщиках и покупателях, изменении цен за основные ресурсы, планируемые банковские проценты, изменении залогового законодательства и т.п. В настоящее время такой информации нет или она недостаточно выверена, чтобы ее использовать для целей стратегического планирования компаний. Наряду с этим, сама система управления большинства российских компаний остается, по существу, линейно-функциональной, без разделения на бизнес-единицы с приданием

последним планирующих функций в пределах продуктовой программы, что крайне затрудняет использование западных методик стратегического планирования. Создание в таких системах управления отделов, служб стратегического планирования не дает практического эффекта, во-первых, из-за разрыва между разработчиками стратегии и ее исполнителями, во-вторых, из-за отсутствия методик, адаптированных к российской экономической действительности, которые учитывали бы резкие изменения внешней среды.

Таким образом, в условиях сочетания разнообразных (субъективных и объективных) факторов, таких как отсутствие достоверной информации об изменении условий внешней среды; линейно-функциональная структура управления компаниями без разделения на бизнес-единицы, недостаточное количество методик стратегического планирования, адаптированных к российской экономической действительности, стратегическое планирование как основная функция управления, не является предметом деятельности большинства руководителей российских предприятий. Это приводит к тому, что стратегическое планирование пока не используется в полной мере российскими предприятиями для повышения своей конкурентоспособности, что делает их еще более уязвимыми перед лицом иностранных конкурентов.

Глава 2. Организационно-экономический механизм управления

развитием компании

2.1.Анализ внешней и внутренней среды торгово-промышленной

компании «Кемира Агро »

ЗАО «Кемира Агро» состоит из бизнес-подразделений (сфер бизнеса), представляющих собой внутриорганизационные подразделения. В общем случае бизнес-подразделения компании функционируют в различных сферах бизнеса и имеют разные микросреды. Далее под сферами бизнеса будем понимать сферы производства и реализации товаров или услуг единого функционального назначения.

Анализ внешней среды компании будем проводить на основе следующего алгоритма:

- построение карты «компания — внешняя среда»;

- оценка основных экономических показателей бизнес-подразделений;

- оценка движущих сил в отрасли;

- оценка ключевых факторов успеха компании;

- оценка структуры и интенсивности конкуренции в отраслях деятельности
бизнес-подразделений компании.

Построение карты «компания - внешняя среда». Это первый этап

анализа внешней и внутренней среды компании. Степень детализации карты может быть разным, но в данном анализе мы анализируем параметры внешних факторов: технологического, экономического, социального, политического и внутренних факторов (факторов микросреды): поставщики, потребители, посредники, конкуренты, контактные аудитории.

Оценка основных экономических показателей деятельности бизнес-подразделений. Можно выделить следующие отраслевые показатели деятельности бизнес-подразделений:

- емкость рынка, т.е. количество продукции, которое может быть реализовано
за год (в рублях, тоннах и пр.);

- виды конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);

- темп прироста емкости рынка (%) и этап жизненного цикла отрасли
(внедрение, рост, замедление роста, насыщение, спад);

- количество конкурентов и их относительные рыночные доли;

- величина входных и выходных отраслевых барьеров, выражаемые в денежном
эквиваленте;

- темп технологических изменений и продуктовых инноваций;

- степень продуктовой дифференциации в отрасли;

- степень загрузки производственных мощностей;

- отраслевая капиталоемкость;

- среднеотраслевая прибыльность.

Оценка движущих сил в отрасли. Для учета влияния внешней среды может быть эффективным применение концепции движущих сил. Она предполагает, что имеются факторы внешней среды, изменение которых определяет направления и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух шагов. Первый - идентификация движущих сил, второй — исследование их влияния на изменения отраслевых экономических показателей.

Движущими силами в анализируемой отрасли являются:

- изменения в долгосрочном темпе роста отраслевой емкости рынка;

- изменения параметров сегментов потребителей;

- продуктовые инновации;

- технологические инновации;

- маркетинговые инновации;

- вхождение и выход из отрасли крупных компаний;

- распространение «ноу-хау»;

- усиление глобализации отрасли;

- изменения в удельных затратах и эффективности;

- изменения в предпочтениях потребителей и способах использования ими
товаров, например, смещение интересов покупателей в область более дешевых
товаров или более технологически сложных;

- изменения в государственном регулировании экономики;

- снижение или возрастание неопределенности и рисков и др.

Оценка ключевых факторов успеха компании (КФУ). Для анализа
внешней среды компании можно применять концепцию ключевых факторов
успеха. Под концепцией понимается набор факторов успеха бизнес-
подразделений компании в отрасли, важных с точки зрения их влияния на
конкурентные преимущества компании. Состав факторов можно

классифицировать на: технологические, производственные, маркетинговые, управленческие и прочие.

Технологически факторы: высокий научно-исследовательский потенциал (особенно важен в высокотехнологичных отраслях: фармацевтике, медицине, микроэлектронике); способность к производственной инновационной деятельности.

Производственные факторы: полное использование производственного
эффекта масштаба и освоения; высокое качество производства; оптимальное
использование производственных мощностей особенно в капиталоемких
отраслях; доступ к необходимым поставщикам и наличие

высококвалифицированных кадров; производительность труда;

производственная гибкость.

Маркетинговые факторы: полное использование маркетингового эффекта масштаба и освоения; хорошо подготовленный торговый персонал; высокий уровень послепродажного обслуживания; обширный ассортимент; привлекательная упаковка; мощная сеть оптовых дистрибьютеров; наличие выгодных мест на торговых площадях, в магазинах розничной торговли; высокая скорость доставки продукции; низкие затраты на сбыт.

Управленческие факторы: высокий профессиональный уровень персонала; нацеленность на качество; высокий дизайнерский потенциал, умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР; умение быстро реагировать на изменения во внешней среде; наличие управленческого опыта.

Прочие факторы: мощная информационная система; высокий имидж; выгодное территориальное расположение; доступ к финансовым ресурсам; умение защищать интеллектуальную собственность.

Оценка структуры и интенсивности конкуренции в сферах бизнеса компании. Одним из ключевых факторов микросреды является конкурентное окружение. Именно его параметры в значительной степени влияют не только на формирование портфеля стратегий отдельных бизнес-подразделений компании, но и компании в целом.

Под конкурентоспособностью компании или ее бизнес-подразделений мы понимаем ее способность приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной в краткосрочном периоде. Конкурентный потенциал компании показывает возможность сохранять или увеличивать свою конкурентоспособность в долгосрочном плане. Иными словами, конкурентный потенциал компании - это совокупность параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность компании эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь высокий уровень рентабельности) в перспективе.

Анализ конкуренции в отрасли каждого бизнес-подразделения компании можно проводить на основе модели «пяти сил конкуренции», предложенной М.Портером.

Наиболее сильная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Борьба, как правило, идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), так как в большинстве случаев именно этот параметр в долгосрочном периоде определяет прочие.

В некоторых случаях возникает конкуренция со стороны товаров-заменителей. Это происходит тогда, когда на рынке появляются товары, имеющие сходное функциональное назначение с продукцией, производимой в анализируемой компании.

Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает тогда, когда имеется вероятность, что компании из других отраслей могут войти на данный рынок. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в отрасли. Размер входного барьера может быть выражен в денежном измерении. Решение о вхождении в отрасль может быть принято на основании сопоставления высоты входного барьера и размера предполагаемой прибыли в долгосрочном периоде. Некоторые составляющие, определяющие высоту входного барьера, могут значительно изменяться во времени, Например, истечение сроков действия важных патентов ведет к снижению высоты входного барьера. Напротив, вложения в рекламу, создание сбытовых сетей и т.д. повышают входной барьер.

Конкурентная сила поставщиков обязана своим происхождением тому, что компании - производители являются потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, и поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Сила влияния поставщика на потребителя определяется рядом факторов, среди которых:

- баланс спроса-предложения;

- доля закупок потребителя у поставщика от общего объема закупок;

- степень специализации закупаемых объектов;

- возможность потребителя приступить к производству аналога или товара-
заменителя, производимого поставщиком;

- заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике;

- наличие товаров-заменителей у закупаемых товаров, производимых другими
поставщиками и др.

Влияние всех перечисленных факторов может быть представлено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика, и наоборот.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос. Интенсивность конкуренции является функцией ряда параметров, часть из которых рассмотрена ниже.

Прежде всего, это количество предприятий в отрасли и распределение рыночных долей между ними. Чем больше компаний-производителей в отрасли и чем ближе их рыночные доли, тем интенсивнее конкуренция.

Другим параметром является темп роста рынка: интенсивность конкуренции тем выше, чем медленнее развивается рынок.

Степень дифференцированности товара: чем менее товар подвержен возможности дифференциации, тем интенсивность конкуренции выше. Это связано, прежде всего, с акцентированием ценовой компоненты конкурентной борьбы из-за низкой стоимости переключения потребителей с товара одного на товар другого производителя.

Сложность (стоимость) выхода из бизнеса: чем выше стоимость выхода, тем интенсивнее конкуренция. Вхождение сильных компаний из других отраслей увеличивает интенсивность конкуренции, Связано это с тем, что сильные компании, вошедшие в новые для них сферы бизнеса, настроены и в этих отраслях завоевать лидирующие позиции. При этом их намерения подкрепляются мощными финансовыми возможностями. Оценку позиций отраслевых компаний можно проводить в зависимости от преобладающего типа отраслевой конкуренции: олигопольной или мономольной.

При оценке конкуренции важно уметь оценивать изменение ее параметров в будущем. Особенно важно для конкретной компании знать или предполагать, какие действия могут предпринять ее ближайшие конкуренты. Прогнозирование действий конкурентов возможно на основе составления их стратегических профилей.

Составление стратегического профиля компании можно проводить по следующим параметрам:

масштаб конкуренции (локальный, национальный, международный, глобальный);

- стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать
отраслевого лидера; быть в числе 5 или 10 лидеров; обогнать конкретного
конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить;

-      цели в   отношении   рыночной   доли:   агрессивное   расширение   за   счет
приобретения других компаний и внутреннего роста; расширение посредством
только   внутреннего роста; расширение через приобретение других фирм;
сохранение рыночной доли   (рост   пропорционально росту рынка);   потеря
рыночной доли и увеличение прибыльности.

Почти всегда можно определить, кто является лидером, Значительно сложнее определить, кто им будет позднее. Лидеры в настоящем времени не всегда остаются ими в будущем, хотя их шансы на это предпочтительнее в сравнении с другими компаниями, являющимися аутсайдерами.

Анализ внутренней среды компании.

Анализ внутренней среды компании производился по следующим направлениям:

- выявление слабых сторон деятельности предприятия;

- анализ возможных причин недостаточной эффективности:

- соответствие характеристик выполняемых работ особенностям закрепленных
функций;

- соответствие параметров компании особенностям выполняемых работ;

- внутренняя сочетаемость характеристик организации, климата и руководства;

- наличие или отсутствие связей необходимого характера, их интенсивность.

Алгоритм анализа внутренней среды компании выглядит следующим образом:

- анализ стратегических соответствий;

- идентификация эффективности действующей стратегии компании;

- анализ структуры корпоративного портфеля компании;

- анализ организационной структуры;

- анализ корпоративной культуры.

Анализ стратегических соответствий. Анализ комплекса целей и задач компании показывает, что разнообразие установленных целей и их приоритеты в целом соответствуют особенностям управляемой ситуации. Главные цели компании, связанны с привлечением новых потребителей, завоеванием выгодных позиций в конкурентной борьбе, снижением затрат и повышением качества продукции. Выделены стратегические цели - ориентация на крупных заказчиков и повышение эффективности производства. Ответственные работники компании в целом знакомы с комплексом основных целей, формирование целей происходит коллегиально.

В то же время следует отметить, что реализация не всех целей обеспечена необходимыми ресурсами. В частности, для реализации маркетинговых, финансовых, стратегических целей управленческий потенциал компании недостаточен как по численности, так и по квалификации.

Основные недостатки целевого планирования в компании «Кемира» являются:

а) нечеткая формулировка целей в области стратегического планирования, организационного развития, управления финансами, контроля, подбора кадров;

б) недостаточная проработка механизмов решения целевых конфликтов, например, между целями по качеству и затратам, целями по получению долгосрочной к краткосрочной прибыли, затратами и ценами.

Идентификация эффективности действующей стратегии компании. Первым шагом анализа внутренней среды является идентификация ее текущего состояния с точки зрения факторов эффективности функционирования компании. Алгоритм имеет следующий вид:

- выявление наиболее актуальных целей и задач, стоящих перед компанией;

- SWOT-анализ компании и отдельных ее бизнес-подразделений;

- оценка конкурентоспособности и конкурентного потенциала компании.

Как показал SWOT-анализ сильные стороны компании ЗАО «Кемира» состоят в:

- разработанной и реализуемой корпоративной стратегии;

- хорошем взаимодействии между топ-менеджерами в компании;

- наличии необходимых финансовых ресурсов;

- конструктивном взаимодействии с государственными органами;

- профессиональном корпоративном менеджменте;

- эффективной службе безопасности;

- благоприятном имидже в РФ и за ее пределами;

- наличии собственных технологий;

- эффективной корпоративной рекламе, и др.

В соответствии с тем же SWOT-анализом слабыми сторонами компании являются:

- отсутствие четкой стратегии;

- слабое и неэффективное взаимодействие между топ-менеджерами бизнес-
подразделений в компании;

- отсутствие необходимых финансовых ресурсов;

- отсутствие конструктивного взаимодействия с государственными органами,
слабый и недостаточно лояльный корпоративный менеджмент;

- недостаточно эффективная служба безопасности;

- недостаточно полное использование эффектов масштаба в главных бизнес-
подразделениях;

- отставание НИОКР;

- слабый или неблагоприятный имидж компании и т.д.

Возможности развития компании, вытекающие из результатов анализа сильных и слабых сторон компании состоят, на наш взгляд, в следующем:

- покупка перспективной бизнес-сферы;

- объединение с дружественной компанией;

- привлечение зарубежного партнера-инвестора;

- увеличение экспортных квот на продукцию;

- благоприятные изменения в ценах и/или спросе на продукцию главных
бизнес-подразделений компании;

- диверсификация деятельности;

- выход на мировой (международный) рынок.

Вместе с тем следует учитывать угрозы, которые могут появиться в деятельности компании. Среди них могут быть:

- изменения на отечественном и международном рынках сбыта продукции
компании в ценах или спросе на продукцию;

- появление на рынке более эффективных технологий у конкурирующих
компаний, к которым у анализируемой компании нет доступа;

- спад в экономике;

- принуждение к продаже эффективных бизнес-подразделений конкурентами.

При анализе сильных и слабых сторон компании «Кемира Агро» выявилось, что в настоящее время в сравнении с конкурентами основными факторами эффективности исследуемой компании являются приемлемая цена и качество производимых товаров и оказываемых услуг, чувствительность к рынку, баланс портфеля заказов и оптимизация финансов.

Как показал проведенный анализ, в качестве факторов, повышающих конкурентный потенциал компании, служат:

- высокая рыночная доля продукции бизнес-подразделений компании на
российском и зарубежном рынках;

- положительная динамика рыночных долей компании;

- тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия компании;

- эффективное взаимодействие между топ-менеджерами компании;

- высокий престиж компании в глазах потребителей;

- выгодное позиционирование продукции компании;

- наличие необходимых финансовых ресурсов;

- рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал,
профессионализм сотрудников.

В качестве факторов, понижающих конкурентный потенциал компании, могут выступать следующие:

- низкие рыночные доли компании и отрицательная динамика их развития;

- отсутствие последовательной стратегии компании или ее неадекватная
реализация;

отсутствие эффективного взаимодействия между топ-менеджерами компании;

- слабый имидж компании или его отрицательная динамика;

- принадлежность компании к невыгодно позиционированным стратегическим
группам и пр.

Анализ структуры корпоративного портфеля компании. Под структурой
корпоративного портфеля будем понимать характеристику деятельности
бизнес-подразделений компании: их долю на рынке, уровень

конкурентоспособности и конкурентного потенциала бизнес-подразделения, стадия жизненного цикла отрасли бизнес-подразделения, привлекательность отрасли.

Анализ организационной структуры показывает, что набор функций и их развитие в целом обеспечивают реализацию целей, связанных с производством и затратами, техническим обеспечением и развитием, социальными вопросами. Характер набора управленческих функций в компании в целом соответствует ее особенностям, однако есть определенные проблемы.

Хотя финансовые и маркетинговые функции выделены и обособлены, их

развитие на сегодняшний день недостаточно для качественной реализации
соответствующих целей. Цели, связанные с организационным развитием,
особенно с обеспечением необходимого уровня управленческого

стратегического планирования и управления не закреплены организационно за определенными структурными подразделениями компании.

Анализ корпоративной культуры компании. Корпоративную культуру компании можно определить как совокупность видов неформальных процедур и этических стандартов или философию компании относительно того, как наилучшим способом достигать корпоративных целей.

Корпоративная культура проявляется в стиле:

отношений между сотрудниками (особенно между руководителями и подчиненными), формирующем моральную атмосферу в компании;

- взаимодействия между бизнес-подразделениями и компанией;

- управления проблемами и принятия решений;

- отношений с внешними компонентами микро- и макросреды;

- отношений к истории компании и ее ценностям;

- управления изменениями в компании.

Основной функцией этических стандартов является разграничение «допустимого» и «недозволенного» с моральной точки зрения. Этика в компании формируется исторически и на нее наибольшее влияние оказывает корпоративный уровень управления.

На основе выполненного анализа были определены первоочередные направления диверсификации системы управления по характеристикам подразделений и интеграционным механизмам, а также сделан анализ возможностей реализуемости необходимых мероприятий но ресурсам.

Первоочередными направлениями совершенствования системы

управления с учетом внутренних и внешних ограничений, действующих в
настоящее время для ЗАО « Кемира Агро» следует, на наш взгляд, признать:
повышение квалификации работников и совершенствование

информационной базы управления;

дополнительные вложения в обеспечение функций финансового менеджмента и маркетинга. Для развития маркетинговой сферы необходимы мероприятия по коррекции культуры и стиля управления (сдвиг в сторону предприимчивости, динамичности, большей самостоятельности) и разработка более гибкой, разнообразной системы стимулирования. В этой сфере необходимо проведение дополнительных творческих и аналитических работ, что потребует увеличения численности персонала. Развитие маркетинговых функций потребует большей интеграции маркетинга с производственными, экономическими и финансовыми службами;

- в области бизнес-планирования необходима большая интеграция с
финансовыми, закупочными и сбытовыми службами, которая может быть
реализована через введение временных проектных групп;

- в области стратегического анализа и планирования необходимо четкое
выделение и закрепление работ за функциональными службами и их
интеграция через комитет, комиссию или творческую группу.

2.2. Обеспечение реструктуризации и финансовой поддержки торгово-промышленной компании

Опыт проводимых в стране экономических реформ показал, что существовавшая в советское время экономическая система не отвечает новым требованиям и должна быть перестроена как в области организационных моделей функционирования российских компаний, так и обеспечения финансовой поддержки компаний.

В общих чертах определим, какие задачи должны решаться в области финансовой поддержки торгово-промышленной компании. На наш взгляд, наиболее значимыми задачами в этой области являются:

- маркетинговые задачи - поиск новых видов продукции и технологий, анализ и
сегментация рынков, позиционирование товаров на этих рынках и повышение
их конкурентоспособности;

юридические и правовые вопросы — лицензирование деятельности, оформление учредительных и иных документов;

- финансово-аналитические задачи - анализ финансового состояния компании,
оценка эффективности различных инвестиционных проектов, выбор наиболее
рентабельных из них, подготовка и обоснование бизнес-плана компании и ее
бизнес-подразделений;

- проблемы финансирования - поиск источников финансирования, поскольку
реализация инвестиционных проектов требует больших инвестиционных
затрат, оплатить которые сами предприятия в состоянии не всегда;

- организационно-административные вопросы - перестройка структуры
менеджмента, выбор наиболее оптимальной схемы управления;

- социальные задачи - обеспечение занятости, социальное обеспечение и пр.;

- экологические вопросы - принятие инвестиционных решений по крупным
промышленным проектам, сопряженных с необходимостью решения
экологических задач. Сегодня существует необходимость выбора экологически

чистых производств, получение всех необходимых разрешений на государственном уровне.

В ситуации, в которой находится российская промышленность, было бы неверным, на наш взгляд, решать каждую из перечисленных задач в отрыве от других при рассмотрении проблем выхода предприятий на траекторию успешного развития. Это процессы должны использоваться в единой системе мер и в следующей последовательности.

Во-первых, проведение в компании управленческой реструктуризации, т.е. изменение системы управления компанией, анализ и минимизация издержек производства, ликвидация убыточных производств, избавление от неликвидных активов, внедрение управленческого учета, перевод учета в компании на международные стандарты. При выполнении всех перечисленных выше задач выполняется одна очень важная задача - повышение инвестиционной привлекательности компании для последующего привлечения финансовых средств.

Во-вторых, проведение маркетинговой реструктуризации - выявление новых сегментов рынка для существующей продукции компании, реструктуризация сбытовой сети, корректировка системы ценообразования. Достижение поставленных целей позволит говорить о предпосылках для более эффективного функционирования компании в условиях существующего спектра выпускаемой продукции и без проведения замены основных фондов.

В-третьих, организация финансирования замены устаревших фондов, финансирования новых инвестиционных проектов, связанных с внедрением новых технологий и новых продуктов, организация новых производств. Этот этап необходимо производить с привлечением сторонних инвестиций, как портфельных (продажа доли акций предприятия стороннему инвестору), так и в виде кредитных ресурсов банков.

Низкая инвестиционная привлекательность российских компаний не позволяет им обеспечивать обновление основных фондов, расширение

производства продукции, развитие и освоение новых технологий. Все это удаляет российскую промышленность от мировых рынков и делает ее продукцию неконкурнтоспособной.

Перед руководителями компаний стоит вопрос о необходимости их
реструктуризации с целью повышения эффективности использования

основных фондов, кадрового потенциала, научно-технических разработок и повышения инвестиционной привлекательности.

Помимо перечисленных проблем, одной из важных остается проблема неэффективной организационной схемы управления. Структура управления бывших государственных предприятий, а ныне акционерных обществ, строилась на так называемой функциональной основе, где решения принимались централизованно, и планирование велось из центра. Как показала практика, управление из центра в условиях рынка и свободной конкуренции представляется практически невозможным (за исключением предприятий государственного сектора). При такой структуре затруднен эффективный контроль над финансово-хозяйственной деятельностью предприятия и отсутствует стимулирование отдельных подразделений в повышении финансово-экономических результатов.

Очевидно, что многие отечественные компании управляются, не имея современных систем управления, в том числе и организационных структур, однако, многие из них уже сегодня широко диверсифицированы и выпускают современную продукцию, Естественно, что перед такими компаниями встает проблема поиска такой формы управления, при которой работа была бы сфокусирована на конкурентной продукции и конечном потребителе.

В настоящее время экономистами предлагаются разные модели организационных структур управления. На наш взгляд, наиболее эффективная структура, обеспечивающая выполнение перечисленных выше требований, -это организационная структура на основе выделения в компании бизнес-подразделений.

Каждое бизнес-подразделение, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением объединяет в себе все функции и виды деятельности необходимые для разработки производств и реализации конкретного вида продукции или группы товаров.

Инвестиции в техперевооружение и создание новых производственных фондов должны производиться по каждому бизнес-подразделению самостоятельно, и при оценке эффективности того или иного инвестиционного проекта необходимо учитывать окупаемость инвестиций по каждому бизнес-подразделению без учета консолидированных денежных потоков всей компании.

Рассмотрим саму модель реструктуризации обеспечения финансовой поддержки торгово-промышленной компании, реализация которой позволит ей привлекать кредиты и инвестиции, в том числе и западные, обновлять свои основные фонды и в конечном счете работать эффективно.

В ходе реформ любой компании решаются задачи:

- ставятся цели, определяются приоритеты, намечается товарно-продуктовая
программа;

- программа обеспечивается технологиями, организацией и финансово-
экономическим управлением.

Выделим несколько этапов, на каждом из которых схема наполняется конкретным содержанием.

1 этап. Продумывается программа действий, намечаются задачи.

2   этап.   Принимаются   первоочередные   решения,   проводится   аудит   и
сокращение затрат на выпускаемую продукцию или оказываемые услуги или
создается   новый   продукт   (под   который   перестраивается   производство),
управленческий   учет обеспечивает раздельное бюджетирование продуктов и
видов деятельности.

3 этап. На базе новых оценок производится реструктуризация (сокращаются
лишние производства и запускаются новые).

4 этап. Так как на трех предыдущих этапах   экстенсивные факторы развития
исчерпаны, перед компанией встают принципиально новые задачи - создание
интегрированной функциональной системы управления: бюджетирование в
полном   объеме   (финансы),   расчет   себестоимости   по   продуктам,   бизнес-
подразделениям      и   регионам,   интегрированный   учет   по   всем      бизнес-
подразделениям компании.

5 этап. Дивизионализация (реструктурирование основного производства),
внедрение проджект-менеджмента и стратегического планирования.

6 этап. Переход к реинжинирингу, т.е. достижение фундаментального переосмысления и радикальной перестройки бизнеса в целях улучшения качества выпускаемой продукции, уровня сервиса, скорости функционирования, маркетинга, построения информационных систем.

Перечисленная последовательность действий направлена в первую очередь на построение такой эффективной модели развития компании, включая перестройку мышления руководства и всего персонала предприятия, при которой она сможет иметь конкурентоспособное положение на рынке.

Существует и другое мнение, что каждой компании необходимо вливание инвестиционных ресурсов для разработки новых видов продукции, с которыми можно выходить на рынок и постепенно перестраивать ее структуру под данный вид продукта. Это ошибочное, на наш взгляд, мнение.

Инвестирование в компанию, не прошедшую реструктуризацию и не отвечающую оргструктуре принятой в рыночной экономике, является нецелесообразным, поскольку не решает главную задачу - реформирование компании и повышение потенциала развития на долгосрочную перспективу.

На первом этапе необходимо сосредоточиться на уже выпускаемой серийной продукции и сделать попытку продвижения данного товара потребителю, либо осваивать новые виды продукции без применения больших финансовых вливаний.

Из всего вышесказанного вытекает вывод, что реформирование компании как минимально необходимое условие для привлечения крупных инвестиционных ресурсов предполагает рационализацию организационных структур компаний. Без надлежащего внимания к организационным структурам процесс внедрения рыночных реформ будет неэффективен и не сможет дать положительных результатов, о чем свидетельствует отечественный опыт последних лет. Ключевой проблемой при этом становится определение эффективности проектов реструктуризации компаний.

Следует отметить, что в настоящий момент не существует общепризнанных методов определения эффективности проектов реструктуризации компаний.

С одной стороны, показателем эффективности реструктуризации должна служить динамика прибыли компании. Если объем прибыли возрос, то реструктуризация имеет положительный результат, Но с другой - при проведении реструктуризации компании могли быть затрачены значительные денежные средства, что не позволяет оценивать реструктуризацию только через величину доходов компании. Существует необходимость нахождения таких методов оценки эффективности реструктуризации, которые способствовали правильному определению эффекта с учетом произведенных затрат. К такому методу, на наш взгляд, можно отнести расчет рыночной стоимости компании до и после проведения ее реструктуризации.

Один из методов оценки стоимости - метод капитализации доходов (доходный метод), Этот метод основан на определении доходов от финансово-хозяйственной деятельности компании в течение будущих периодов с последующим их приведением к настоящему моменту. При оценке стоимости компании по рассматриваемому методу необходимо определить те денежные потоки, которые компания способна образовывать после реструктуризации.

При расчете рыночной стоимости компании до начала процессов реструктуризации показатель рыночной стоимости может быть определен в соответствии с информацией о прошлой деятельности компании. Расчет

денежных потоков за предыдущие периоды производится на основании балансов компании за несколько лет.

Для определения стоимости компании по предыдущим периодам предлагается следующая формула для расчета:

Чистая прибыль - (+) Прирост (уменьшение) оборотных активов + (-)

Прирост (уменьшение) краткосрочных пассивов + (-) Увеличение

(уменьшение) ссудной задолженности - Капитальные вложения на

модернизацию = Чистый ежегодный денежный поток.

Для экспресс-оценки денежных потоков компании возможно также применение формулы:

Чистый ежегодный денежный поток = Чистая ежегодная прибыль +

Начисленная амортизация за год

После экспертного расчета величины рыночной стоимости компании до и после проведения ее реструктуризации, определяется разница между данными значениями. В случае превышения значения стоимости компании после структурных изменений, разница сравнивается с объемом затраченных средств, Таким образом, для реформирования анализируемой компании и большей ориентации ее на выпуск конкурентоспособной продукции необходимо, на наш взгляд, реализовать следующую последовательность мер:

- проведение в компании управленческой ресруктуризации, т.е. изменение
системы стратегического управления и планирования, минимизация издержек
производства, избавление от неликвидных активов, внедрение управленческого
учета, перевод бухгалтерии компании на международные стандарты учета;

- проведение маркетинговой реструктуризации — выявление новых сегментов
рынка сбыта выпускаемой продукции компании, реструктуризация сбытовой
сети, установление новой системы ценообразования;

- организация финансирования замены устаревших фондов компании,
инвестиционных проектов, связанных с внедрением прогрессивных технологий

и продуктов, организация новых производств. Эти меры необходимо проводить с привлечением сторонних инвестиций, причем как портфельных (продажа доли акций компании стороннему инвестору), так и в виде кредитных ресурсов банков;

- в качестве наиболее приемлемой и эффективной системы управления компанией, по нашему мнению, может служить организационная структура, основанная на структуре бизнес-подразделений (бизнес-единиц). При такой системе управления максимальная отдача от деятельности предприятия достигается за счет экономической и производственной самостоятельности различных подразделений одного предприятия. Каждое бизнес-подразделение, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет в себе все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации конкретного товара;

Инвестирование в компании, не прошедшей реструктуризацию и не отвечающей оргструктуре, принятой в рыночной экономике, является нецелесообразным, так как не решает главную задачу - ее реформирование и повышение потенциала развития на долгосрочную перспективу;

При оценке эффективности преобразований необходимо выделить следующие основополагающие подходы к оценке экономической эффективности:

- рассмотрение инвестиционного проекта как единого целого, а всех его
показателей как взаимозависимых, т.е. основываясь только на одном из
показателей эффективности в отдельности нельзя делать выводов по проекту;

- расчет денежных потоков, включающих все связанные с осуществлением
проекта денежные поступления и расходы за достаточно длительный период,
охватывающий все фазы жизненного цикла проекта реструктуризации;

- определение эффекта посредством сопоставления денежных поступлений и
расходов с учетом изменения их экономической значимости во времени путем
приведения разновременных ценностей к ценности на определенный

фиксированный момент, обычно на момент начала реализации проекта (метод дисконтирования доходов);

- учет затрат на формирование и пополнение оборотного капитала,
необходимого для функционирования создаваемых в составе инвестиционного
проекта производственных фондов;

- учет влияния инфляции;

- учет влияния неопределенностей и рисков.

Перечисленные выше предложения могут быть рекомендованы не только для анализируемой компании ЗАО «Кемира Агро», но и других компаний всех форм собственности и организационно-правовых форм.

2.3. Формирование организационной структуры управления компанией

Организационная структура управления - это структура соподчиненности должностных лиц в системе управления компанией. С ее помощью в компании за должностными лицами и подразделениями (органами управления, службами) закрепляются определенные функции, полномочия, задачи, ответственность. Организационная структура управления проектируется для каждого подразделения и всей компании в целом. Оргструктура компании в целом предусматривает распределение функций, задач, полномочий и ответственности между корпоративным центром и бизнес-подразделениями, а также порядок принятия и реализации корпоративных управленческих решений. Такие решения могут быть приняты советом директоров компании, закреплены в уставах ее бизнес-подразделений, а могут регламентироваться специальными решениями.

Как правило, в рамках относительно или полностью самостоятельных бизнес-подразделений компании применяется, линейно-функциональная организационная структура управления.

В теории все виды организационных структур делятся на три вида: функциональные, процессные и смешанные. В функциональных структурах разделение компании осуществляется на основе выделения организационных функций и создания соответствующих организационных подразделений. В процессных организационных структурах (основная модификация — матричная структура) в основе формирования подразделений лежит выделение процессов. На практике в больших компаниях наиболее часто встречается смешанный тип организационной структуры. Рассмотрим достоинства и недостатки наиболее часто встречающихся вариантов оргструктур.

Функциональная оргструктура предполагает выделение в компании различных сфер деятельности: НИОКР, производство, маркетинг, персонал, финансы и др. Достоинства структуры состоят в следующем:

- эффективный централизованный контроль за достижением результатов
компании;

- высокое качество управления операциями в относительно стабильных сферах
бизнеса.

К недостаткам функциональной оргструктуры можно отнести:

- сложность координации различных функциональных подразделений;

вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями компании за ресурсы, статус и пр.;

- излишняя специализация и узость управленческого мышления;

- перекладывание основной ответственности за эффективность компании на
руководителя исполнительной власти в компании.

Региональная функциональная организационная структура приемлема для бизнес-подразделений, функционирующих в одной компании, но географически удаленных друг от друга. Их достоинства состоят в следующем:

- возможность хорошей адаптации стратегии к условиям отдельных
географических регионов;

- делегирование ответственности за получение прибыли на низшие
управленческие уровни;

- хорошая координация внутри региональных подразделений.

Недостатки региональной функциональной структуры сводятся к:

- сложности сохранения единого имиджа компании в тех случаях, когда
территориальные менеджеры имеют излишнюю свободу в формировании
стратегии;

- возможность возникновения дублирующих работ при недостаточной
координации.

Для процессной (матричной) структуры характерен более чем один канал управления. Ее эффективность определяется, в первую очередь, характером деятельности, а не ее масштабами. Достоинства структуры:

возможность снижения затрат при использовании потенциальных синергетических эффектов внутри компании (несколько проектов обслуживаются единым набором функциональных служб);

предоставление относительно равных прав субъектам во внутрикорпоративной конкуренции за ресурсы;

- возможность кооперации между функциональными подразделениями
компании.

Недостатки процессной (матричной) структуры:

- сложность в управлении, в поддержании баланса между двумя линиями
управления;

- появление излишней бюрократии в управлении.

Формирование организационной структуры управления, соответствующей рыночным условиям, заключается в изменении состава выполняемых компанией функций, перегруппировке имеющихся у нее ресурсов (материальных, финансовых, трудовых) и в создании таких структурных подразделений, служб и органов управления, которые обеспечивали бы эффективную реализацию компанией нового состава функций.

Если главной задачей социалистического предприятия являлось выполнение плановых заданий по выпуску продукции, т.е. производственная функция, то в условиях рынка главной целью стало получение прибыли. Эта цель достигается компанией на базе предоставления своим потребителям качественных товаров и услуг по ценам, обеспечивающим устойчивый сбыт продукции и необходимый уровень рентабельности. Естественно, что главными функциями компании, работающей в рыночных условиях, становятся функции маркетинга. У компании появляется необходимость реализовать новые рыночные функции: проводить рыночные исследования, осваивать товарную политику, создавать товаропроводящие структурные подразделения, заниматься продвижением своих товаров и услуг на рынке.

Анализ организационной структуры компании состоит из двух частей. Первая - анализ типа, вторая - анализ вида структуры. Любая структура компании или ее бизнес-подразделений может быть охарактеризована в общем виде тремя показателями: жесткостью управляемости сверху, темпом принятия решений и масштабностью.

Под жесткостью управляемости сверху подразумевается степень делегирования полномочий от высших к низшим управленческим уровням. При несоответствии степени делегирования полномочий и системы контроля может возникнуть частичное или полное нарушения регулирования всей системы управления компанией. Кроме того, от степени делегирования полномочий зависит также характер мотивации сотрудников.

Ускорение темпов протекания экономических процессов привело к ускорению принятия управленческих решений. Темп принятия решений зависит от числа уровней управления в компании и степени делегирования полномочий. Известно, что идеальная структура управления должна удовлетворять следующим условиям:

- достаточной степени жесткости управления сверху;

- высокий темп принятия решений.

Современные организационные структуры компаний могут иметь различную форму. Они могут представлять собой:

- подразделения компании (филиалы, представительства);

- отдельные предприятия, контролируемые через акции материнской компании;

- отдельные предприятия, контролируемые частично партнерами.

Анализ разнообразных оргструктур управления показывает, что лучшая организационная структура - та, которая наиболее соответствует текущей ситуации в компании.

Организационная структура управления компанией в значительной мере зависит от вида диверсификации ее деятельности. Компании в зависимости от диверсификации видов деятельности можно разделить на:

- монопродуктовые, специализирующиеся на выпуске одного продукта (более
95% общего объема продаж). Можно говорить, что эти компании имеют
нулевой уровень диверсификации;

- компании, основной бизнес которых ориентирован на выпуск и продажу
доминирующего продукта (объем продаж одного продукта находится на уровне
70-95%);

- компании, выпускающие разнородные продукты, производство которых
основано на общности ключевой технологии или изобретения (связанные
технологией). Диверсификация этих компаний может быть значительной;

- вертикально интегрированные компании, включающие предприятия и
производства, охватывающие всю технологическую цепочку от сырья до
готовой продукции (связаны технологией);

- компании, выпускающие разнородные по технологии, но сходные по
потребительским свойствам продукты. Разные продукты такой компании
имеют одинаковый рынок (связаны рынком);

- широко диверсифицированные компании, часть продуктов которых имеют
общую технологию (связаны технологией), а часть продуктов имеет общий
рынок;

- крупные, универсальные межотраслевые комплексы (УМК) и группы
компаний (часто в форме ФПГ), имеющие несвязанный или конгломератный
тип диверсификации бизнеса.

Наибольший интерес для нашего анализа имеют вертикально
интегрированные компании. Таких компаний много в экономике промышленно
развитых стран, в том числе и в России. Производства в вертикально-

интегрированных компаниях подбираются таким образом, чтобы охватить всю технологическую и коммерческую цепочку производства и реализации продукции (от заготовки сена до продажи молока и колбасных изделий, от производства удобрений до их реализации). Поэтому такой тип диверсификации дает синергетический эффект (эффект взаимоусиления).

Анализируемую нами компанию ЗАО «Кемира Агро» в силу характера бизнеса, вида производимой и реализуемой продукции правильнее отнести к вертикально-интегрированным компаниям.

Организационная структура промышленных компаний зависит от вида диверсификации их деятельности. Так, по данным американских исследователей, в 80-е годы из 500 крупнейших корпораций США лишь 70 имели линейно-функциональную (централизованную) структуру управления, а 430 компаний имели децентрализованную (дивизиональную) структуру управления³. При этом с увеличением степени диверсификации деятельности, за редким исключением компании США применяют децентрализованную структуру управления.

Деятельность любой компании в рынке происходит в условиях неопределенности и необходимости принятия решений при недостатке необходимой информации и появления все новых целей и задач.

Для достижения новых целей, соответствующих выбранной в компании стратегии развития, задача создания организационной структуры всегда остается обязательной. Это связано с тем, что:

- во-первых, изменение цели компании предполагает новую структуру
управления, т.е. иное содержание задач и их координацию;

- во-вторых, отсутствие опыта перестройки структуры управления у многих
российских   компаний, обусловливает на практике низкую, условно назовем
«структурную гибкость». В то же время рыночные условия предполагают
необходимость и способность   компании к структурному обновлению. Более
того, как показано выше, во многих случаях российские    компании еще не
накопили опыта работы в стационарной рыночной структуре.

В хозяйственной практике исторически в качестве основного подхода развития организационной структуры компании, обеспечивающего ее адаптивность, использовался функциональный подход. На базе такого подхода

Портер М. Конкуренция. -М.: Вильяме. 2000

принципиальная схема управления имеет следующий вид (рис. 2.)

Рис. 2. Функциональное развитие схемы функционирования компании

При использовании функционального подхода формирования организационной структуры компании возникает необходимость контроля над деятельностью функциональных подразделений для достижения целей компании и запланированных показателей. Создание подразделений, выполняющих функции контроля, является обязательным в функциональном развитии структуры управления.

Авторское представление обеспечения стратегической гибкости

компании состоит в переходе к децентрализации управления на основе создания дивизиональной структуры. Он осуществляется через децентрализацию управления в сферах взаимодействия с внешней средой в разных рыночных нишах.

Как показывает опыт зарубежных фирм, развитие модели организации управления в форме дивизиональных структур обеспечивает необходимый уровень гибкости компании. В этих моделях на практике достигнуто оптимальное сочетание децентрализации управления,

ответственности и делегирования властных полномочий по уровням управления.

Как показывает опыт промышленных компаний, децентрализация управления нацелена на создание условий для независимости подразделений без потери преимуществ объединения, согласование деятельности руководителей низовых звеньев со стратегической политикой центрального аппарата управления компанией, формирования лучших возможностей для подготовки и обучения молодых специалистов. По определению западных специалистов в области управления, дивизионализация имеет место, когда каждое подразделение компании отвечает за производство и продажу продукции⁴.

Отличительная особенность дивизионализации состоит в разделении компании на независимые подразделения и передача им ответственности за полученную прибыль.

Для оценки возможностей применения дивизиональной структуры необходимо рассмотреть ее положительные и отрицательные стороны.

К преимуществам дивизионализации обычно относят следующие:

- повышение скорости принятия решений и улучшения их качества (лицо,
принимающее решение хорошо знакомо с обстановкой на местах);

- освобождение главного управления компании от принятия текущих решений
и переключение его на стратегический уровень деятельности;

- возможность эффективного обучения руководителей разного уровня и более
обоснованной оценки их работы;

- лучшее использование людских ресурсов, способностей каждого работника;

- более полная информированность высшего управления компании о
прибыльности ее подразделений.

Опыт западных компаний указывает и на негативные моменты децентрализации управления:

⁴ Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Пер. с нем. Ю.Г. Жукова,С.Н, Зайцева. Поя ред. С.А. Николаевой. - М.: Финансы и статистика. 1993. - 96с.

координация действий дивизионов решается только на высшем уровне
управления компанией, а это приводит к уменьшению эффективности
управления компании в целом. Отсутствие же эффективных механизмов
координации на всех уровнях управления ведет к тому, что вопросы
эффективности компании решаются только в краткосрочном периоде, т.е.
через максимизацию прибыли. Ведь результативность деятельности

диверсифицированной компании по критериям организационной

эффективности, принятым в теории организаций, характеризуется: выживаемостью - в долгосрочном периоде, адаптивностью - в среднесрочном периоде, прибыльностью - в текущем периоде;

- представители высшего уровня управления компанией в значительной мере
утрачивают личный контроль над реальной обстановкой и вынуждены
полагаться на данные отчетов о деятельности подразделений. Контроль
осуществляется на базе усеченной информации;

-       недостаточная   компетенция   кого-либо   из   руководителей   подразделений
компании   чревата негативными последствиями   при   принятии решений   в
масштабах   всей       компании,       что   ведет   к   ослаблению   устойчивости
экономического роста;

- при определенных условиях рост прибыли в одном подразделении
достигается за счет ее снижения в другом, внимание управляющих
сосредоточивается на получении прибыли в краткосрочной перспективе;

- увеличивается возможность возникновения ситуаций, когда деятельность
бизнес-подразделений, направленная на рост собственных прибылей, не ведет
к оптимизации прибыли компании в целом;

возникают трудности в управлении внутрифирменными ценами, распределении издержек, доходов, т.е. появляются дополнительные административные и управленческие расходы.

Выбор формы дивизионализации определяется многими причинами. С одной стороны, это уровень диверсификации производства. По этому критерию

выделяются три группы компаний: сильно диверсифицированные (конгломераты), многопродуктовые по преимущественно отраслевой направленности и монопродуктовые. Потребность в дивизионализации более значительна у компаний первой и второй групп.

С другой стороны, это реальная корпоративная культура компании, система распределения власти организации, личная квалификация и способность к обучению, к освоению новаций работников высшего уровня руководства.

Необходимо отметить две тенденции, характеризующие подход к развитию компании на базе децентрализации управления и, в частности, через дивизионы.

С одной стороны, децентрализация ведет к усложнению процесса управления. Более, того, прослеживается закономерность, при которой повышение стратегической гибкости компании ведет к повышению сложности управления. Это предполагает создание дополнительных функциональных подразделений, например, подразделений маркетинга и контроллинга.

С другой стороны, усложнение управления проявляется в обострении проблемы обеспечения управляемости компанией.

Решение задачи обеспечения управляемости компанией предполагает дифференциацию мер по уровням управления. Эта задача охватывает два уровня: высший уровень управления компанией и уровень управления подразделением компании (дивизионом).

По мнению автора, повышение управляемости на высшем уровне, то есть уровне компании, связано с развитием двух направлений совершенствования системы управления. Во-первых, она должна быть дополнена специальными функциями, ориентированными на повышение управляемости компании в целом. Во-вторых, требование гибкой реакции на быстрое изменение рынка в разных его секторах предполагает набор мер, связанных с дифференциацией подсистем, а также изменением оргструктуры подразделений компании

(дивизионов) в направлении выделения самостоятельных центров ответственности. Параллельное и согласованное развитие рассмотренных направлений способно обеспечить эффективную деятельность компании одновременно на разных рынках.

Соединение центров ответственности с обеспечивающими подсистемами обусловлено следующим положением и их ролью в компании. Центры ответственности - это активные подразделения компании (бизнес-подразделения), работающие на конкретном секторе рынка. В них объединены ключевые операции, необходимые для осуществления основной функции на данном секторе рынка. Система контроля, прежде всего, финансового, обеспечивает эффективную хозяйственную деятельность без снижения уровня самостоятельности принятия оперативных решений и распоряжения выделенными финансовыми ресурсами.

В обслуживающие подсистемы объединены операции, необходимые для эффективного функционирования центров ответственности. Выделение обслуживающих операций в отдельные подразделения позволяет реализовывать их эффективнее, чем при включении их в состав центра ответственности. В этой связи разделение операций между центрами ответственности и обслуживающими подсистемами выстраивается по критерию эффективности конечной деятельности, а их взаимодействие - по принципам специализации и кооперации.

Задача повышения управляемости анализируемой компании ЗАО «Кемира Агро» также связана с созданием подсистем, обслуживающих дивизионы. Например, созданием служб (подсистем) маркетинговых исследований, продвижения товара, бухгалтерского обслуживания, финансовых и кадровых служб. Такой подход переводит стратегическое управление в компании с уровня Генерального директора на более высокий уровень. В этом случае разработка миссии и целей компании, корпоративной стратегии становится необходимым атрибутом деятельности высшего уровня управления

компанией.

Функциональное развитие обслуживающих подсистем рассмотрим на примере служб маркетинга и контроллинга.

Основным недостатком оргструктуры ЗАО «Кемира Агро» является передвижение всех решений, требующих согласования внутри одного уровня управления, на более высокий уровень. В результате высший уровень управления перегружен текущими вопросами в ущерб стратегическим. Более того, реальная ответственность в иерархии управления концентрируется наверху пирамиды. В этих условиях обеспечение гибкости в поведении компании, работающей на разных рынках невозможно по существу. Такое положение обусловлено свойствами внешней среды (сложностью, взаимосвязанностыо, подвижностью и неопределенностью) и физической невозможностью перерабатывать большой объем информации высшим звеном управления для обеспечения адекватной реакции предприятия на всех занимаемых рыночных нишах.

В рамках линейно-функциональной организационной структуры управления децентрализация имеет очень ограниченные возможности для реализации гибкого поведения компании в условиях диверсифицированного бизнеса через систему дивизионов. Возникающая при этом проблема координации деятельности дивизионов решается на базе усиления функции контроллинга.

В условиях ЗАО «Кемира Агро», когда его стартовая оргструктура, характеризуется как линейно - функциональная, а конечной, желаемой выступает дивизиональная, рациональной на переходном этапе является структура, предложенная автором, которая приведена на схеме № 3.

Примером функционального обслуживания компании является создание в компании подразделения контроллинга. В зарубежной практике модель управления компанией на базе контроллинга является одной из наиболее распространенных моделей.

В целом служба контроллинга призвана реализовывать следующие функции:

- учет (сбор и обработка информации);

- планирование (информационная поддержка разрабатываемых планов
предприятия: продаж, производства, инвестиций, закупок);

- контроль (превращение плановых величин в контролируемые);

- отчет (разработка структуры информационной системы, стандартизация
информационных носителей и каналов).

Как показывает анализ опыта работы российских предприятий в этом направлении при создании службы контроллинга необходимо решение двух взаимосвязанных вопросов. Во-первых, какую линию ответственности следует определить контроллеру (линейную, штабную). Во-вторых, необходимо ли дополнение центральной службы контроллинга децентрализованными подразделениями.

По мнению некоторых российских авторов возможны несколько вариантов построения структур управления, удовлетворяющих требованиям усиления управляемости предприятия через обособление функции контроля⁵.

В соответствии с первым вариантом управляемость компанией достигается за счет установления оперативного контроля над деятельностью каждого функционального подразделения. Координация деятельности центров ответственности (стратегических бизнес-подразделений) при децентрализации управления достигается за счет более частого воздействия на них со стороны центральных органов управления компанией.

В этом случае задачи координации разделяются на два уровня. Высший уровень управления - решает следующие задачи:

- набор венчурных проектов по расширению поведения на рынке и
административных проектов совершенствования организации в целом;

⁵ Семь нот менеджмента, 4-ос изд. - М.: ЮНИТИ, 1999. Теория организаций. / Под ред. Мильнера Б.З.. - М; ЮНИТИ, 1998.

- выбор стратегических бизнес-подразделений по созданию и реализации
товара и его модификаций;

- организация контроля за реализацией потенциала основных бизнес-
подразделений в доходы компании;

- распределение стратегических ресурсов между бизнес-подразделениями;

развитие подразделений, обеспечивающих функционирование

стратегических бизнес-подразделений.

На уровень стратегических бизнес-подразделений возлагаются задачи:

- поиска новых рынков:

- развитие присутствия на существующем рынке;

- распоряжение материальными ресурсами;

- полномасштабный контроллинг в рамках бизнес-подразделения;

- контроль над финансовыми результатами.

В соответствии с предлагаемой схемой разделение управленческих задач на
стратегические и оперативные и закрепление их за разными уровнями
управления создают иную базу для обеспечения управляемости. Опыт
зарубежных компаний показывает высокую эффективность управления по
такой схеме для крупных компаний. Подобное разделение следует

рассматривать как шаг по реформированию линейно - функциональной структуры в дивизиональную при повышении уровня управляемости компанией в целом.

С учетом накопленного зарубежного опыта проведем анализ структуры управления в ЗАО «Кемира Агро» и рассмотрим направления изменений ее организационной структуры.

Текущей деятельностью компании руководит Генеральный директор. Основная структура - линейно-функциональная, на втором уровне иерархии выделены общие функциональные подразделения.

В составе компании действует ряд юридически независимых фирм (обществ с ограниченной ответственностью), которые арендуют основные

фонды предприятия и пользуются услугами функциональных подразделений по договору. Взаимодействие между ЗАО «Кемира Агро» и фирмами построено по типу консорциума.

Согласно теории управления компаниями, в реализации факторов
эффективности, наибольшее значение имеют функции

производственные, маркетинговые, общего руководства и контрольные. В анализируемой компании в настоящее время, как уже указывалось, функция маркетинга развита недостаточно, а реализация контрольных функций и функций общего руководства осложняется по причине недостаточной интеграции и противоречий между структурными бизнес-подразделениями и обслуживающими подразделениями компании.

На наш взгляд, в компании удовлетворительно решаются функции текущего управления бизнес-подразделениями, оперативного планирования, управления трудом, заработной платой, учетные функции. Однако, оптимизация текущей деятельности в компании затруднена в силу противоречивости интересов бизнес-подразделений, входящих в компанию.

Организационная структура ЗАО «Кемира Агро» может быть
трансформирована в направлении большей децентрализации управления с
образованием бизнес- подразделений, организованных на основе

автономных технологических процессов. Структурная перестройка должна привести к положительным результатам:

в области диверсификации организационной культуры. В каждом подразделении компании будет формироваться своя организационная культура, дающая максимальный синергетический эффект на данной технологии. Наличие внутреннего предпринимательства будет способствовать более ответственному отношению к труду. Формирование бизнес-подразделений будет стимулировать изменения стиля управления в направлении формирования рабочих и управленческих команд; - децентрализация управления создаст качественно иной потенциал повышения

2.4. Товарная политика компании.

Важным показателем инновационной активности компании является сменяемость выпускаемых товаров. Для выявления закономерностей товарной политики, проводимой компанией, рассмотрим модель жизненного цикла производимой продукции.

Основой модели служит комплексное рассмотрение

внутриорганизационных процессов и процессов взаимодействия компании с внешней средой. Важнейшим свойством внешней среды торгово-промышленной компании в условиях рынка является неопределенность. Поэтому, принимая решение о производстве конкретного товара, компания должна оценить коммерческие перспективы товара в неопределенной рыночной среде. Коммерческий эффект заведомо должен быть положительным.

Другим обстоятельством, обуславливающим необходимость

выявления закономерностей работы с будущим товаром, является требование установления закономерностей соотношения периода освоения изделия (до стадии производства) и периода производства и сбыта до момента снятия его с производства и распродажи остатков. Эта закономерность важна как для установления продолжительности периодов, так и для стоимостных оценок расходов, и прибылей, получаемых от данного товара. По сути, задача сводится к оценке инновационных возможностей (в т.ч. технологии, парка оборудования и т.д.) компании (на это указывает продолжительность периода освоения), и возможностей товаропроводящей сети и системы мер по стимулированию продаж компании (на это указывает продолжительность периода жизни товара на рынке).

Третьим обстоятельством, устанавливающим необходимость в выявлении закономерностей существования товара по всему жизненному циклу, выступает потребность в оценке возможных экономических последствий для компании принятия решения о данном товаре.

Выше было показано, что внутриорганизационные экономические
процессы должны быть направлены на повышение эффективности переработки
ресурсов, т.е. максимизацию доли прибыли, поступающей для обновления. С
другой стороны, время жизни товара на рынке должно быть как можно дольше,
понесенные затраты в период освоения должны принести наибольшую
прибыль. Иными словами, принятие решения о разработке и выпуске товара на
основании маркетинговой информации должно не ухудшать

экономических характеристик компании. Речь идет о том, что работа на рынке с данным товаром в будущем не должна уменьшить долю прибыли, отводимую на обновление.

Анализ закономерностей разработки, производства и жизни товара на рынке проведем на базе исследований жизненного цикла изделий.

Принципиальным отличием механизма планирования производства новых товаров от так называемого метода «от достигнутого», от экстраполяционных методов уточнения неопределенности рыночной среды, являются следующие положения.

С одной стороны, переходят от прогноза общего положения компании на рынке к анализу изменений по набору конкретных товаров и услуг. При этом учитывают закономерности продажи товара именно данного предприятия, в его конкретных условиях производства и взаимодействия с потребителем, по конкретным географическим точкам продажи.

С другой стороны, получают возможность реализовать подход,
свойственный открытым системам: рассмотрение как единого целого
внутриорганизационных процессов переработки ресурсов в форме
производства товара и процессов взаимодействия организации с внешней
средой. Прежде всего, это касается неопределенности сбыта. Иными словами
увязывают в единый два разнохарактерных процесса: относительно

определенный процесс производства товара с неопределенным процессом сбыта в рыночных условиях.

Дополнительным преимуществом данного подхода, является и то, что при равновесии состояния спроса и предложения появляется возможность определить не только направленность потребительских свойств новых изделий, но и количество товаров, которое одновременно способна осваивать компания. Реальная инновационная активность компании, сложившаяся ранее и в настоящее время реализованная в количестве позиций товаров, продаваемых потребителю.

Известно, что в условиях рынка большей жизнеспособностью обладает та компания, которая производит и продает большую номенклатуру товаров. Но расширение товарного ряда выпускаемой продукции сталкивается с недостаточностью собственных и привлеченных средств. Выбор варианта набора выпускаемых товаров - это компромисс между рассмотренными противоречивыми направлениями в работе компании по расширению производства товаров и возможностями его сбыта.

Жизненный цикл товара - это концепция, описывающая сбыт продукции, прибыль, потребителей, конкурентов и стратегию маркетинга с момента поступления товара на рынок и до его ухода с рынка. Концепция жизненного цикла товара была описана Т. Левиттом еще в 1965 г.

Выделяют четыре этапа жизненного цикла товара (изделия). Первый этап -выведение товара на рынок. Это решающий момент в жизни товара, так как на нем необходимо создать рынок для нового товара.

Темп роста продаж зависит от новизны продукции и от того, насколько ее желает потребитель. Обычно модификация продукта увеличивает продажи быстрее в отличие от крупного нововведения, которому бывает трудно пробить себе дорогу. Конкуренция на этом этапе ограничена, поскольку только одна или две компании выходят на рынок. Доля прибыли (прибыль на единицу продукции) низкая, из-за больших издержек производства и маркетинга.

Второй этап - рост. Если товар выживает в первой стадии, он продолжает развиваться. На этом этапе еще несколько компаний проникают на рынок,

увеличивая конкуренцию, и сбыт быстро увеличивается. Для соответствия растущему рынку начинают предлагаться модифицированные варианты базовой модели. Прибыли относительно высоки.

Третий этап - зрелость. На этом этапе товар имеет свой рынок и пользуется спросом. Во время этапа зрелости увеличивается и достигает максимума конкуренция, так как на рынок проникают многие компании. В результате сокращаются прибыли в целом по отрасли и в расчете на единицу продукции, поскольку предоставляются скидки. Этап зрелости отличается присутствием на рынке полной ассортиментной группы товаров.

Четвертый этап - спад. На этом этапе товар, не претерпевающий никаких изменений, надоедает потребителям или же потребность, которую он был призван удовлетворять, исчезает. Непредсказуемой причиной сокращения объема продаж на этапе спада может стать техническое устаревание товара. На этапе спада сокращается сбыт в целом по отрасли, и многие компании уходят с рынка, поскольку сокращается число потребителей, а товарный ассортимент концентрируется на наиболее хорошо продаваемых моделях.

Многие компании стремятся достичь в своем производстве сбалансированного сочетания зрелых, развивающихся и новых товаров, что обеспечивает преемственность производственно-сбытовой деятельности, непрерывное получение прибыли, а также снижает риск от убыточности продукции, находящейся на начальных стадиях жизненного цикла. Чтобы достичь оптимального сочетания зрелых, развивающихся и новых товаров, компания большое внимание должна уделять разработке или приобретению новых продуктов.

Под новым продуктом обычно подразумевается модификация существующего продукта или нововведение, которое потребитель считает значимым. Модификации представляют собой изменения в продукции компании и включают новые модели, стили, цвета, улучшение товаров и новые товарные марки. Небольшие нововведения - это товары, которые не

продавались компанией, но реализовывались другими. Значительные нововведения - это продукты, которые ранее не продавались данной или какой-либо другой фирмой,

Интерес к концепции жизненного цикла товара проявляется у маркетологов в силу ряда причин. Во-первых, жизнь многих товаров на рынке стала короче, чем в недалеком прошлом. Во-вторых, производство новой продукции требует растущих инвестиций. В-третьих, эта концепция позволяет предвидеть изменения во вкусах потребителей, конкуренции и поддержать каналы реализации и скорректировать план маркетинга. В-четвертых, концепция жизненного цикла позволяет проанализировать товарный ассортимент, который компания будет предлагать.

Иными словами, ориентация компании на выбор товара с позиции его жизненного цикла позволяет, с одной стороны, эволюционно изменять парк оборудования, а с другой, - не прерывать установившиеся связи с потребителями, не уменьшать своего присутствия на рынке, не снижать на нем своей доли.

В нашем случае интерес к концепции жизненного цикла продукта лежит в области замены товаров, находящихся на этапе спада, на новые, причем с точки зрения временных параметров данных процессов, т.к. они отражают такие важные критерии как критические точки начала или прекращения производства, начала или окончания НИОКР и освоения (разработки нового продукта). Как правило, окончание разработки нового продукта является началом его производства. Временные параметры процесса такой замены характеризуются сроками разработки и периодом производства товаров, которые, в свою очередь, отражаются на оптимальном количестве продуктов, находящихся на стадии разработки.

При прочих равных условиях, т.е. сроках освоения и числе продуктов, производимых предприятием, изменение срока производства (длительности жизненного цикла продукта) будет влиять на величину оптимального числа

продуктов, находящихся на стадии разработки. При этом, чем длиннее жизненный цикл, тем меньшее число изделий надо разрабатывать предприятию, и наоборот, чем короче жизненный цикл, тем число таких изделий больше.

Длительность жизненного цикла продукта определяют следующие факторы:

- научно-технический прогресс;

- отношение потребителя к товару на разных этапах его жизненного цикла;

- число конкурентов на рынке данного товара;

- мода;

- существование традиционных товаров.

Жизненный цикл изделия состоит из ряда фаз, продолжительность каждой фазы носит вероятностный характер и может быть рассчитан на базе методов теории вероятностей по выборке производства аналогичных товаров по отрасли.

Для каждого разработанного продукта, и предлагаемого к производству, определяется коэффициент обновления, а по группе товаров -расчетное число изделий для обновления, которое сможет освоить данная компания. Возможности обновления выпускаемых товаров по конкретной компании определяются показателями:

1. Рентабельность продаж и оборачиваемость активов.

2. Использование заемных средств (финансовый рычаг).

3. Доля прибыли на обновление.

4. Обновление номенклатуры выпускаемых товаров (коэффициент обновления).

Качественные характеристики указанных факторов и их роль для процесса управления стратегическим развитием организации приведена на рис. 4.

Рассмотрим каждый из факторов подробнее.

1. Рентабельность продаж и оборачиваемость активов. Чем выше доля прибыли, тем больше (при прочих равных условиях) возможности увеличивать

объем собственных средств. Чем больше число оборотов совершают собственные средства, тем меньшая их величина для обслуживания процессов производства и реализации. Синтез этих показателей отражает общую устойчивость и эффективность компании в целом.

Особенностью эффективной деятельности компании на рынке является не только соблюдение рыночной технологии (маркетинг, производство, сбыт), но и рациональности технологии производства и организации управления.

Рис. 4. Факторы стратегического развития промышленной организации.

Возможности увеличения прибыли компании определяются через установление границы безубыточности. Речь идет о получении такого объема выручки от реализации товара, который позволяет компании покрывать с учетом инфляции переменные и постоянные затраты и не иметь убытков.

Актуальность анализа границы безубыточности наблюдается при падении спроса на продукцию. При этом следует помнить, что если уровень постоянных затрат компании высок и не опускается в период падения спроса на продукцию, предпринимательский риск компании увеличивается.

Для достижения и поддержания устойчивости финансового положения предприятия важен рост числа оборотов активов. Несоответствие оборачиваемости активов нормативной величине обуславливает рассмотрение структуры активов по показателям оборачиваемости основных средств и товарно-материальных ценностей и соотношения дебиторской и кредиторской задолженностей.

Показатели рентабельность продаж и оборачиваемость активов характеризуют эффективность работы предприятия только при совместном рассмотрении. Так, например, при уменьшении уровня рентабельности, общий результат можно оставить на необходимом уровне счет увеличения оборачиваемости активов (активности на рынке). 2. Использование заемных средств (финансовый рычаг)

ФР = А/С А

где: А — величина активов предприятия, равная сумме собственных активов и заемных средств;

СА - собственные средства.

Завышенное привлечение заемных средств для формирования активов уменьшает устойчивость компании, а поэтому препятствует его инновационной активности. В то же время отказ от заемных средств снижает эффективность активов компании и ее инновационность. Поэтому только сочетание собственных и заемных средств, а также активов позволяют обеспечить финансовую устойчивость и инновационность предприятия. Принятие решения о дополнительном привлечении заемных средств принимается по критерию увеличения рентабельности собственных средств компании.

3. Норма прибыли на обновление. Чем больше доля прибыли, идущая на обновление (ближе к нормативному значению при прочих равных условиях), тем выше адаптивность компании. Возможность финансирования освоения новых изделий определяется состоянием компании.

4. Коэффициент обновления (Ко). Применение коэффициента обновления дает возможность рассчитать количество изделий в освоении для каждой группы в общей номенклатуре выпускаемых товаров.

Результаты исследований изменения коэффициента обновления для различных групп изделий в ЗАО «Кемира Агро» за период 2001-2004 гг., показали большую зависимость коэффициента обновления продукции от периода производства продукции. Современный рынок требует качественного и быстрого освоения изделий, гарантирующего вхождение нового изделия на рынок сразу после его производства. Рынок практически не дает возможности дорабатывать изделия, как это было в административно-командной системе.

Более того, опыт работы ЗАО «Кемира Агро» за 2001-2004 гг. показывает, что, во-первых, необходима максимальная реализация изделий в первые годы производства. Во-вторых, изменение числа изделий в освоении должно плавно увеличиваться. В этом случае компания стабильно работает и развивается. В-третьих, если планируемые изделия не осваиваются в срок, то возможна потеря рынка сбыта. И это особенно важно для компаний, состояние которых характеризуется низкими экономическими показателями.

Сформулируем основные результаты моделирования товарной политики инновационной торгово-промышленной компании.

Обеспечение конкурентноспособности компании возможно лишь при соблюдении следующих условий.

Во-первых, достижение необходимого уровня развития ее деловой активности (функционирования). Речь идет, прежде всего, об уровне организации экономических процессов, их структуре. С другой стороны, - о достижении необходимого уровня рентабельности основных функциональных

процессов (производства и продаж), как финальных характеристик их эффективности. По критерию эффективности хозяйствования можно выделить три последовательные области функционирования, которые условно можно назвать следующим образом: безубыточные, финансово-устойчивые, нормативно-инновационные.

Первая область - безубыточное функционирование компании соответствует такой величине прибыли, которой достаточно только для оплаты налога на прибыль и прироста оборотных средств. Иными словами, определяется нормативный уровень рентабельности продаж по чистой прибыли. Это состояние еще не показывает деловую активность компании, т.к. не учитывается эффективность использования ее имущества.

Финансово-устойчивое функционирование определяет состояние компании по значительно большему числу экономических процессов и показателей: оборачиваемости активов, рентабельности активов, финансового рычага (доли кредитных средств в активах предприятия), рентабельности собственных активов.

Данные показатели указывают не только на способность компании эффективно перерабатывать ресурсы и обеспечивать эффективную продажу товаров за счет рационального использования своих активов, но и рационально привлекать финансовые средства из внешней среды для собственного развития.

Инновационное функционирование соответствует такому уровню эффективности работы компании, при котором обеспечивается дополнение к предыдущему состоянию выделение доли прибыли на обновление выпускаемой продукции.

Иными словами, необходимым условием перехода компании в новое качество - «инновационное» - является эффективность хозяйствования, способность обеспечивать не только высокую деловую активность, текущее функционирование, но и целенаправленно выделять часть прибыли на развитие.

100

С позиции управления, это означает, с одной стороны, создание реального механизма аккумулирования ресурсов для систематического обновления выпускаемой продукции. С другой стороны, - инновационное состояние характеризуется определенным уровнем развития системы расходования этих ресурсов, т.е. собственно процесса обновления, смены выпускаемых товаров. Таким образом, инновационная компания - это компания с высокой деловой активностью (внешняя характеристика) и определенной структурой внутрифирменных экономических процессов, а также определенной системой управления функциональной сферой под названием «инноватика».

Во-вторых, создание системы управления обновлением продукции. Данная система базируется на двух компонентах. С одной стороны, это закономерности жизненного цикла изделия, связывающие разносторонние усилия компании по разработке нового товара, максимального приближенного к требованиям, выявленным в результате маркетинговых исследований. С другой, - по продвижению данного товара на рынок, его рекламированию, стимулированию продаж, продлению жизни товара на рынке. Координация данных усилий компании направлена на сокращение удельных затрат на разрабатываемые и осваиваемые продукты.

Критерием эффективности товарной политики, проводимой компанией, является рациональное использование средств, направляемых на обновление товарного ассортимента. Показателями эффективности системы управления обновлением служат: соотношение времени разработки и производства нового товара, а также удельные расходы прибыли на разработку и освоение нового продукта.

101

Глава 3. Повышение эффективности корпоративного управления и

планирования торгово-промышленной компанией. 3.1. Бизнес-планирование операций в корпорации и механизмы

обеспечения его реализации

Особенностью менеджмента в компаниях со сложной структурой является резкое возрастание значения координации производственных и коммерческих операций и иерархического соподчинения задач, решаемых различными подразделениями. Наиболее логичным и удобным способом преодоления этих трудностей, по нашему мнению, является комплексное фирменное бизнес-планирование.

Термин «бизнес-планирование» имеет двойное толкование. Наиболее широко он трактуется как экономическое обоснование конкретных коммерческих или инвестиционных проектов. Другое толкование состоит в том, чтобы понимать «бизнес-планирование» как инструмент, позволяющий совместить разработку экономической стратегии компании и планирование ее конкретных операций.

Это означает, что в практику российского бизнеса необходимо вернуть принципы и методы эффективного планирования деятельности, как рациональное управление процессом достижения намеченных целей (целевое программирование).

В настоящее время программное планирование (целевое программирование) с успехом применяется в большинстве стран Запада. Его основные преимущества таковы: 1) универсальность; 2) восприимчивость к инновациям; 3) сочетание стратегических и тактических решений; 4) эффективное распределение ресурсов; 5) возможность управления объектом в регулярном режиме.

Очевидно, что в российской экономике программное планирование может с успехом использоваться для решения проблем различного уровня и различной степени трудности. При этом мы полагаем необходимым внедрение методов

102

целевого планирования на уровне государства, как программу экономического развития страны, а на уровне компании - как системы бизнес-планирования.

Бизнес-план на уровне компании должен представлять собой документ, в котором с высокой степенью детализации отражено:

- в каком состоянии находится бизнес компании в настоящее время;

- как менеджмент компании предполагает развивать этот бизнес в будущем.

Как свидетельствует опыт деятельности различных компаний, реально можно использовать два типа бизнес-планов: 1) стратегический бизнес-план, рассчитанный на несколько лет и определяющий цели компании в области товаров и услуг, рынков сбыта, организации деятельности, достижения желаемых темпов роста продаж и активов, динамики прибыли, эффективности инвестиций и реальных инвестиций; и 2) годовой бизнес-план, который определяет, что именно необходимо сделать в предстоящем году для реализации задач стратегического плана компании. Второй вид плана можно назвать годовым планом получения прибыли.

Для реализации этой концепции планирования бизнеса в компании наиболее рационально создать в компании систему планирования, предложенную Д. Ханом⁶. Ее общая схема показана на рис. 5.

В такой логике планирования оперативный (годовой) бизнес-план тесно встраивается в систему управления операциями и денежными потоками компании. Очевидно, что разработка годового бизнес-плана не может рассматриваться как обособленный вид управленческой деятельности. Напротив, такого рода работа должна быть интегрирована в общую систему планирования и управления компанией.

В такой логике планирования оперативный (годовой) бизнес-план тесно встраивается в систему управления операциями и денежными потоками компании. Бизнес-план, таким образом, будет состоять из двух частей: операционного плана и финансового плана.

' Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга,^.: Финансы и статистика. 1997. с.233.

103

При этом операционный план должен представлять собой четкий план мероприятий, которые предстоит выполнить в предстоящем году в каждой из функциональных сфер деятельности компании и результаты которых могут быть однозначно оценены. Финансовый план по этой логике должен рассматриваться как способ планирования ресурсного обеспечения реализации операционного плана. Соответственно он должен показывать, сколько денежных средств необходимо для реализации операционного плана и откуда эти средства будут получены.

При всей своей взаимосвязанности эти два элемента годового общефирменного бизнес-плана нужно создавать, следуя различным логикам. Разработку операционного плана необходимо осуществлять «снизу вверх». Это означает, что первоначальные плановые документы следует готовить в каждом из подразделений компании, отвечающем за реализацию определенного поля бизнеса. Затем планы подразделений необходимо консолидировать в общефирменный операционный план.

Напротив, финансовый план целесообразно подготавливать централизованно - в финансовом управлении компании, куда все подразделения должны представлять сметы под свои операционные планы. Это обосновывается следующими причинами:

- управление финансовым хозяйством компании должно осуществляться
максимально централизованно. Это особенно важно в условиях нестабильной
российской экономики, где финансовые операции сопряжены с многообразным
и высокими рисками, способными создать угрозу не только для прибыльности
того или иного подразделения компании, но и для ее нормального
функционирования в целом;

- финансовый менеджмент должен предполагать регулирование не только
общего объема денежных притоков и оттоков из компании, но и использование
эффекта асинхронности потребностей подразделений компании в денежных

105

ресурсах. Учесть возможность использования этого эффекта легче при составлении денежных балансов в централизованном порядке;

денежные потоки компании достаточно инерционны как в силу существования лага поступления выручки от продажи товаров, так и в результате эшелонирования денежных оттоков в погашение внешних обязательств компании. Поэтому лучше, когда баланс денежных ресурсов формируется централизованно, поскольку это позволяет точнее оценить реальные объемы денежных ресурсов компании, которые могут быть выделены для финансирования операционных планов подразделений компании; - для сложно структурированной компании наиболее рациональным является осуществление заимствований или привлечение собственного капитала в централизованном порядке, а не путем мелких операций подразделений. Первый вариант предпочтителен тем, что крупной компании легче получить большую сумму займа и по более низкой цене из-за снижения риска для кредитора. Тот же эффект наблюдается и на рынке собственного капитала -успешным эмитентом ценных бумаг может выступать только крупная фирма, которая способна привлечь суммы, совершенно недоступные ее подразделениям, взятым в отдельности.

Вместе с тем необходимо понимать, что если разработка операционного плана будет полностью поставлена по принципу «снизу вверх» и ее основой будут лишь собственные представления менеджеров подразделений, велика вероятность получения плана, во-первых, трудно сводимого, а, во-вторых, -мало скоординированного со стратегическими планом компании. Это особенно актуально для компаний, организованных в форме холдинга, где элементы организационной структуры представляют собой юридические лица с высокой степенью обособленности.

Поэтому необходимо изначально задать менеджерам подразделений компании ориентиры для разработки операционных планов, которые выводили бы их операционные планы на общие цели холдинга.

106

В основу логики разработки операционных планов заложено понимание того, что менеджеры подразделений могут и должны руководствоваться задачей оптимизации результатов деятельности подчиненных им подразделений.

Такая оптимизация носит частный характер и ее результаты, в принципе, могут привести к снижению оптимального результата компании в целом. Практически мы здесь сталкиваемся с необходимостью Парето-оптимизации, то есть поиска решения, при котором результаты деятельности любого подразделения не могут быть улучшены без ухудшения результатов какого-либо иного подразделения, Достичь этого, в принципе, можно двояким образом:

- сосредоточением принятия стратегических решений для всех подразделений в
едином центре стратегического планирования компании в целом;

-   заданием   для   менеджеров   подразделений   внешних   ограничений   для
выработки   стратегий   таким   образом,    чтобы    найденные   ими   решения
соответствовали    общей    логике    развития    компании    и    способствовали
улучшению ее интегрального результата.

Такие внешние ограничения, или ориентиры, могут быть сформированы путем задания правлением компании для всех подразделений набора ориентировочных целей. По нашему мнению, в компаниях со сложной организационной структурой и различиями в содержании типов деятельности отдельных подразделений компании необходимо устанавливать следующие типы целей:

- финансовые цели;

- цели в области ассортимента товаров и услуг;

- цели в области изменения рыночной позиции;

- цели в области изменения организационной структуры и стиля деятельности.

При этом чрезвычайно важно обеспечить адекватность системы показателей, используемых для целеполагания и для контроля итогов

107

деятельности подразделений компании, то есть для оценки успешности выполнения подразделением своего годового бизнес-плана.

При этом финансовые и иные цели должны задаваться дифференцированно по подразделениям, исходя из их роли в общей логике деятельности компании. Для одних подразделений компании это будет увеличение прибыли, для других

- рост объема реализации услуг.

При высоком уровне организации финансового менеджмента и анализа в компании степень детализации финансовых целей может быть увеличена, чтобы сконцентрировать внимание менеджеров подразделений на устранении именно тех конкретных причин, которые до сих пор вели к снижению отчетных показателей их деятельности против уровня, который считает возможным и необходимым руководство компании.

При централизованной разработке финансового блока бизнес-плана особое внимание необходимо уделять анализу и планированию денежных потоков. Опыт российского бизнеса последних лет показывает, что успех сопутствует, прежде всего, компаниям, научившимся эффективно управлять своими денежными потоками и обеспечившим в связи с этим постоянное поддержание своей платежеспособности и создание условий для самофинансирования развития.

Основой управления денежными потоками должно быть создание в компании четкой классификации таких потоков по:

- направлениям (притоки и оттоки средств);

- источникам возникновения и направления использования (основная
деятельность, финансовые операции, инвестиции и др.).

Очевидно, что установление как финансовых, так и иных целей не может осуществляться в бизнес-плане унифицировано по всем подразделениям компании. Более рациональным является подход, комбинирующий структурирование бизнес-планов в разрезе как бизнес-подразделений, так и «полей бизнеса», то есть относительно обособленных по содержанию

108

деятельности сфер бизнеса. При этом необходимо разграничивать поля бизнеса как приносящие компании основной или дополнительный финансовый результат.

Таким образом, мы приходим к выводу, что подготовка годовых бизнес-планов должна осуществляться на основе:

- стратегического плана развития компании;

- единых методических рекомендаций для всех подразделений компании;

- единых форм представления результатов работы;

- сквозного графика выполнения работ.

Экономические механизмы обеспечения реализации общефирменного бизнес-плана. Рассмотренная выше система организации работы по стратегическому и оперативному бизнес-планированию, по нашему мнению, наиболее рациональна. И все же очевидно, что даже самая четкая система бизнес-планирования еще не гарантирует успешного развития компании в соответствии с выбранной деловой стратегией. Для этой цели необходимо:

а) создать внутри компании экономические механизмы, нацеливающие
интересы отдельных ее подразделений на выполнение бизнес-плана;

б) сформировать рациональную и эффективную организационную структуру,
способствующую минимизации управленческих издержек при реализации
бизнес-плана компании;

в) наладить адекватную и оперативную систему контроля выполнения бизнес-
плана;

г) внедрить действенную и финансово-рациональную систему поощрения
работников за успехи в выполнении бизнес-плана.

Особое значение имеет работа по созданию экономических механизмов, способствующих выполнению бизнес-планов. Деятельность в этой области призвана, прежде всего, компенсировать потерю тех преимуществ рыночного механизма, которые могут быть уничтожены первыми при переносе ряда операций с рынка внутрь интегрированной компании. Имеется ввиду

109

мотивация работников, связанная как с их личными материальными интересами, так и с возможностью проявления своей творческой инициативы. Наряду с разнообразными механизмами поощрения конечных результатов служебной деятельности важно также создать определенную систему экономических взаимоотношений подразделений сложно структурированной компании.

Как свидетельствует мировой опыт, децентрализация управления в сложно структурированных компаниях может быть обеспечена путем создания в ней самостоятельных подразделений следующих пяти типов:

- центры дискретно меняющихся затрат (обычно это административные,
исследовательские, рекламные и тому подобные подразделения);

- центры нормативных затрат;

- центры выручки;

- центры прибыли;

- центры инвестиций.

Рассмотрим экономическую природу каждой из этих организационно-управленческих форм, чтобы оценить, насколько они адекватны задачам, решаемым сложно структурированными компаниями, в частности, торгово-промышленной группой ЗАО «Кемира Агро».

Центр дискретно меняющихся затрат представляет собой подразделения, которые оказывают услуги основным подразделениям компании или выполняют административные функции. Особенность этих подразделений в том, что результаты их деятельности либо не поддаются четкому выражению в единицах созданной продукции (оказанных услуг) или в финансовых показателях, либо здесь невозможно обнаружить четко обозначенную зависимость между объемом затраченных ресурсов и полученным конечным результатом.

Именно к такой категории следует отнести все административные подразделения компании, ее исследовательские подразделения, а также

110

подразделения, которые занимаются рекламой, продвижением товаров, сертификацией, связями с общественностью и др. применительно к таким подразделениям можно говорить о результативности деятельности, но практически невозможно говорить об ее эффективности.

В этом случае управление масштабами такого рода деятельности и затратами на ее осуществление производится лишь с помощью косвенных методов. Например, нормирование затрат на финансирование научно-исследовательского подразделения может быть осуществлено путем исчисления среднего по отрасли отношения объемов таких расходов к величине реализации.

Центр нормативных затрат может быть создан в том случае, если руководство компании в состоянии точно определить и измерить результат деятельности соответствующего подразделения, а главное - объем ресурсов, который ему необходим для изготовления единицы конечной продукции. Соответственно менеджер такого подразделения получает свободу лишь в организации закупок и использовании производственных ресурсов, но результаты деятельности подразделения предопределяются и распределяются другими подразделениями компании.

Очевидно, что такая форма организации деятельности наиболее удобна для производственных подразделений компании, поскольку именно в них легко определить точный объем и цену каждого из расходуемых в данном подразделении ресурсов (материалов, энергии, труда и пр.). Вместе с тем, мы можем полагать, что в форме центра нормативных затрат рационально организовать деятельность любого подразделения, который осуществляет стандартные повторяющиеся операции.

Центр выручки может быть создан на базе такого подразделения, которое должно выполнять маркетинговые операции. Очевидно, что такая форма внутрифирменного управления применяется для подразделений, которые получают готовую продукцию из производственных подразделений и должны

111

организовать ее реализацию. Менеджеры распределяют и продают товары, но не могут контролировать их производство. Если вменить в обязанность менеджера такого дивизиона установление цен конечных продаж, тогда результаты его управленческой деятельности можно оценить через величину выручки. Именно этот показатель будет являться интегральным показателем рациональности принимаемых в данном подразделении маркетинговых и иных решений.

Центры прибыли представляет собой такую форму децентрализации управленческих функций, в рамках которой менеджер получает право решать вопросы как производства, так и организации продаж. По сути дела, такой центр превращается в дочернюю псевдофирму внутри материнской компании, так как менеджер центра прибыли самостоятельно определяет, что и как производить, какой уровень качества обеспечивать, по какой цене продавать и какую систему организации сбыта и продаж использовать. Иными словами, в таком центре его менеджер сам формирует структуру набора производственных ресурсов и решает вопросы распределения этих ресурсов между элементами выпускаемого под его руководством ассортимента продукции. Это означает, что именно в рамках центра прибыли осуществляется набор оптимальной комбинации «цена-объем производства-качество-издержки».

Центр инвестиций представляет собой модификацию центра прибыли, в котором права менеджера расширены вплоть до возможности осуществлять самостоятельно инвестиции - до предельной суммы, установленной для него высшим руководством компании. Соответственно, для подразделения, действующего по такой модели, нормативные и оценочные показатели должны включать не только прибыль, но и прибыльность инвестиций (ROI — return on investment).

Очевидно, что в сложно структурированных компаниях, к числу которых относится и анализируемая компания ЗАО «Кемира Агро», присутствуют подразделения, которые должны управляться по различным схемам. Вместе с

112

тем для торгово-промышленной компании, основой операций которой являются достаточно традиционные товары, первостепенное значение имеет обеспечение эффективной деятельности производственных и сбытовых подразделений.

Мировой опыт показывает, что модель «центров прибыли», так же как и центров инвестиций для таких подразделений весьма эффективна и есть все основания полагать, что она наиболее рациональна для основных подразделений таких сложных по своей структуре компаний, как торгово-промышленные группы вообще и ЗАО «Кемира Агро» в частности.

113

3.2.Планирование и развитие маркетинга (маркетинговой стратегии) в

компании.

Главной проблемой компании в области маркетинга является проблема сбыта продукции. В свою очередь она вызвана другими проблемами:

- необходимостью завоевания новых рынков сбыта и потребителей;

- потерей традиционных рынков сбыта, разрывом традиционных связей с
потребителями;

- низкой платежеспособностью потребителей;

- низкой конкурентоспособностью продукции, затрудняющей ее продвижение
на рынке;

- слабой информированностью потенциальных покупателей о продукции и
условиях ее поставки;

неэффективной ценовой политики, обусловленной удорожанием энергоресурсов, сырья, материалов и пр.;

- устаревшими организационными схемами сбыта продукции;

- неравными условиями работы компаний в сравнении с теми, которые
работают «в тени».

Преодолевать указанные трудности службы маркетинга в компаниях могут, решая также комплекс взаимосвязанных задач:

- изучая емкость рынка на производимую продукцию и услуги;

- осуществляя поиск новых рынков и потребителей;

- формируя спрос на продукцию и услуги;

- развивая товаропроводящие сети (оптовые и розничные звенья);

- активизируя коммуникационную политику (рекламу, выставки, формирование
фирменного стиля, стимулируя спрос на продукции и др.);

- создавая гибкие схемы работы с потребителями (продажа в рассрочку,
использование векселей и бартера, взаимозачетов);

- лоббируя интересы в органах власти, путем включения продукции в целевые
программы;

114

- реализуя новую товарную политику (выпуск новых товаров, улучшение
качества товаров, ассортиментная политика, упаковка и оформление товаров);

- стимулируя сбыт (оптимизация ценовых скидок и надбавок, гибкое
ценообразование, сочетание ценовых и неценовых методов конкуренции,
анализ ценовой ситуации и др.);

- разрабатывая более эффективные организационные структуры маркетинговых
служб (отделов, секторов, групп), создавая нормативные документы
(положения о подразделениях, должностные инструкции).

Реформирование компании логично начинать с мероприятий, которые дадут наибольший и скорый эффект. Общепризнанным является утверждение, что в рыночных условиях получаемый компанией эффект (если его принять за 100%) формируется в пропорции: 50:10:40. При этом 50% получаемого эффекта приходится на службы снабжения, 40% - на службы сбыта и лишь 10% - на производственные подразделения компании. Следовательно, управленческие структурные решения, направленные на развитие сбытовых и снабженческих служб дают наибольший эффект.

Анализ сбытовой деятельности в компании показал основные проблемы сбыта в ЗАО «Кемира Агро» и причины их породившие. Основными проблемами низкой эффективности сбыта в компании стали:

- низкая квалификация менеджеров по сбыту;

- отсутствие системы мотивации менеджеров;

- отсутствие гибкости в работе с клиентами;

- отсутствие возможности гарантировать клиентам точность срока выполнения
заказа;

- неудовлетворительная маркетинговая политика;

- отсутствие надлежащей системы контроллинга в сбыте.

Причины такого положения в сбытовой деятельности кроются в том, что:

- большинство менеджеров по сбыту имеют техническое образование;

- жесткие ставки окладов и отсутствие системы мотивации;

115

- фиксирование цен;

- приоритеты выполнения заказа определяется сверху, отсутствует возможность
контроля над производством;

отсутствие отчетности менеджеров и системы распределения ответственности.

По результатам проведенного анализа по организации сбыта в компании были выполнены следующие мероприятия по нормализации маркетинговой политики:

- была введена система мотивации менеджеров по сбыту;

- разработаны меры по контролю над производством и точностью выполнения
заказов клиентов;

- разработан план маркетинговой политики применительно к реальной
рыночной ситуации;

- внедрена система планирования, в т.ч. на среднесрочном уровне.

В процессе стратегического планирования маркетинга в компании используются такие понятия как миссия, цель, стратегия, тактика, однако осмелимся утверждать, что мало специалистов-маркетологов понимают различия между ними. Поэтому точное следование определенному порядку при использовании стратегического планирования невозможно по ряду причин, главная из которых, на наш взгляд, состоит в том, что существует много точек зрения на то, как реализовывать стратегии в мире возрастающей неопределенности и постоянных изменений на рынках сбыта продукции.

Выделяются разные подходы к маркетинговой стратегии компании. Это связано с изменением состояния одного или нескольких элементов, характеризующих положение компании, развитие ее маркетинговой составляющей: продукт, рынок, отрасль, положение компании внутри отрасли, применяемые маркетинговые технологии. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

116

Использование упомянутых инструментов стратегического

планирования также подвергается критике со стороны исследователей, которые призывают к их осторожному применению на практике, аргументируя свою позицию тем, что применяющие их компании уделяют чрезмерное внимание доле рынка и вхождению в новые, перспективам развития отрасли и забывая о настоящем. Результаты стратегического планирования определяются, прежде всего, избранной системой показателей и их весом, что создает возможность манипулирования ими.

Используемые в теории модели стратегического планирования не всегда отражают взаимодействия различных направлений бизнеса, а значит, принятие решения о судьбе какого-то из них может негативно сказаться на остальных. Возможно, что в компании принимается решение о ликвидации, казалось бы, безнадежного направления бизнеса, который на самом деле обеспечивает устойчивое функционирование других бизнес-единиц.

Мало того, ограниченность применения существующих стратегий и стратегических моделей планирования обусловлена их чрезмерной упрощенностью. Они не отражают действительности во всей ее сложности. Наблюдается недостаток плодотворных идей. Причина заключается в классическом противостоянии между практиками и учеными. Первые обычно предлагают слишком упрощенные ответы на вопросы, а теоретики, наоборот, слишком усложняют решения тех же проблем, из-за чего их трудно реализовать.

Так, например, сторонники так называемого индустриально-экономического подхода планирования маркетинга уделяют слишком много внимания выявлению различий между отраслями, чтобы отсюда сделать выводы по выбору конкурентных маркетинговых стратегий. (Напомним, что определение позиции «привлекательность рынка», - одно из ключевых действий в работе с моделями стратегического планирования). В таком подходе ключевая роль в стратегическом планировании отводилась отрасли или доминирующей группе

117

предприятий в этой отрасли, структура которых и определяла, в конечном счете, рыночный успех компании.

Согласно теории экономики предприятия «наибольший интерес

представляют скорее факторы, на которые предприятие само оказывает непосредственное влияние и которые в большей мере, чем рыночная структура и отраслевая рентабельность, предопределяют его успех. Сторонники ресурсного подхода определяют конкурентные позиции предприятия «скорее специфическими материальными и нематериальными ресурсами предприятия, чем рыночной структурой. Мерой ценности фирменных ресурсов и способностей является возможность создать для клиента преимущества по издержкам или производительности».

Т. Иеннер считает возможным объединение индустриально-экономического и ресурсного подходов в единое целое, как две стороны одной медали. Поэтому «успех предприятия - главный объект изучения в рамках стратегического менеджмента - мог бы рассматриваться под новым углом зрения как результат привлекательности отрасли и конкурентной позиции предприятия в ней.

Если использовать оба подхода, ресурсный и индустриально-экономический, одновременно, то необходимо рассматривать вопрос о стратегическом потенциале компании, который является сочетанием ресурсов и компетенций компании и рыночными возможностями и угрозами и обуславливает «стратегический потенциал успеха». При такой постановке вопроса «главная задача стратегического управления... состоит в организации собственного потенциала с четкой ориентацией на рыночную ситуацию. Эту общую задачу можно разбить на две отдельные задачи принципиального значения. В краткосрочном плане на первое место выдвигается проблема текущей эффективности, т.е. превращение существующих ресурсов и компетенций в рыночные конкурентные преимущества, тогда как в долгосрочной перспективе проблема заключается в развитии новых ресурсов и

118

компетенций, которые позволили бы использовать рыночные шансы.

Ресурсы в первую очередь определяют возможность компании разрабатывать самостоятельную маркетинговую стратегию и направления ее разработки и использования. По западным оценкам лишь 5 % предпринимателей разрабатывают и реализуют собственную стратегию, получая при этом прибыль выше средней, остальные следуют устоявшимся, общепринятым стратегиям.

Кроме недостаточности материальных и финансовых ресурсов, большинство компаний не имеют достаточных информационных и интеллектуальных ресурсов для разработки и реализации собственной маркетинговой стратегии. Такое положение характерно для большинства российских компаний, независимо от отраслевой принадлежности. Из этого обстоятельства можно сделать заключение, что поскольку далеко не всякий субъект хозяйственной деятельности в состоянии разработать и реализовать собственную стратегию, получение прибыли и перспективы существования можно основывать на экономической мимикрии, приспособлении к внешней среде.

У руководителей некоторых компаний возникает вопрос: если нет ресурсов для разработки собственной стратегии, нельзя ли обойтись вообще без нее? И многие руководители компаний дают на него положительный ответ. Ведь маркетинговое планирование является скорее витамином, чем обязательным компонентом. Однако в современных условиях маркетинговое планирование можно сравнить с сильно действующим витамином, который следует употреблять очень осторожно.

Поскольку ритм современной жизни очень сильно отличается от того, что было 30, 20 и даже 10 лет тому назад, постольку и применение витамина « маркетинговое планирование» должно отличаться от того, что было раньше. Современные стратегии компании должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон как основы

119

конкурентных преимуществ, а на познании и развитии внутреннего потенциала компании и стремлении так изменить свое внешнее окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование.

Что касается российских компаний, то не остается сомнений в необходимости стратегического планирования в связи с тем, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие стратегического плана развития мешает компаниям на каждом шагу.

Некоторые российские ученые российские ученые (И.В. Липсиц, Е.А. Вигдорчик и другие) сетуют на то, что «экономическая деятельность российских предприятий существенно усложняется тотальным недостатком капитальных вложений и в полной мере зависит от мотиваций, управленческой квалификации и творческих возможностей генеральных директоров. Согласно некоторым оценкам, большая (если не подавляющая) часть российских руководителей по разным причинам проводит «деструктивную» стратегию, целью которой является максимально быстрая «откачка» капитала и прибылей предприятий в свою пользу. Из этого делается вывод, что рассуждать о стратегиях необходимо лишь для «здоровой части предприятий, где руководители отождествляют свой собственный будущий успех с долгосрочным процессом адаптации своих предприятий к рыночным условиям и их оздоровления. Для этой, здоровой части, предприятий первостепенной задачей становится освоение внутреннего рынка.

Внешняя среда для российских предприятий характеризуется целым спектром проблем:

1) рост конкуренции;

2) сложности с сохранением уровня финансового благополучия;

3) сложности с сохранением уровня зарплаты

4) отсутствие заметного притока инвестиционного капитала в Россию,
связанного как с политическими (коррупция), так и с экономическими
мотивами (низкая производительность труда, низкая конкурентоспособность

120

товаров и услуг, низкий технический и технологический уровень производства).

В публикациях последнего времени освещающих теоретические и практические проблемы стратегического маркетингового планирования на российских предприятиях, прежде всего, обращает на себя внимание выбор инструментов для предварительной оценки существующей стратегии предприятия, его продуктовой программы и возможной будущей стратегии. Это, прежде всего использование матриц Бостонской консалтинговой группы и Мак-Кинзи.

Легендарный руководитель Бостонской консалтинговой группы Брюс Хендерсон составил в начале 60-х годов известную матрицу. Матрица БКГ сыграла большую роль в развитии предмета стратегии во всем мире. Ее «звезды», «собаки», «знаки вопроса» и «дойные коровы» приобрели большую популярность. Однако модель многократно применялась в условиях неполной информации о скрытой логике, что приводило к некоторым негативным последствиям. Матрица БКГ, как и большинство других ранних моделей, использовалась для выработки портфельной стратегии, т.е. для помощи руководителям концернов в распределении ресурсов и выборе приоритетов между фирмами, находящимися во владении одного и того же собственника.

По нашей оценке определение позиции бизнес-единиц на матрице БКГ отражает результаты экспертной оценки, которые носят субъективный характер. Это приводит нас к следующим выводам: модель БКГ не позволяет получить вразумительного ответа о том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля корпорации. Поиск ответа на этот вопрос лежит за границами аналитических возможностей данной модели. В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические путеводители в форме общих стратегий.

На наш взгляд, основная причина того, что классические модели стратегического планирования не «работают», заключается, в неумении

121

организовать систематическую работу по внедрению стратегического маркетингового планирования в компании первыми руководителями, неумении использовать имеющиеся объемы информации бухгалтерского и управленческого учета и неумении понять полученные результаты стратегического маркетингового планирования. Классические модели маркетингового планирования дают общую картину положения компании, ее бизнес- подразделений, товаров и услуг. Необходимы дальнейшие усилия по уточнению этого положения, перевода его в координаты конкретного рынка и конкретного товара, которые можно получить, если разложить финансовый результат деятельности компании на две составляющие: внутреннюю и внешнюю.

Первая отражает деятельность самой компании по эффективному использованию всех имеющихся ресурсов для производства товара, вторая -реакцию рынка на сам товар и усилия компании по его созданию и продвижению. И делать это необходимо регулярно и целенаправленно, постоянно реагируя на имеющиеся отклонения как внутри компании, так и во внешней среде. Отработать эти методы на имеющемся массиве внутренней информации, маркетинговых данных и переходить к планированию, понимая, что управлять можно будет только контролируемыми факторами, т.е. внутренней составляющей, которая определяет конкурентное положение компании.

Рынок как совокупность неуправляемых факторов необходимо принимать как данное. Колебания рынка необходимо компенсировать эффективным управлением ресурсами компании. Такой подход к маркетинговому планированию требует определенной подготовки как первого руководителя, так и всех менеджеров предприятия, ответственных за ресурсы. Поэтому мы считаем, что отказываться от классического подхода в маркетинговом планировании преждевременно. И этому есть практические примеры.

Так, исследования 104 предприятий сотрудниками Стокгольмской школы

122

экономики в Санкт-Петербурге по формулировке оптимальной рыночной стратегии на 2000 год основывались на классическом подходе - теории базовых стратегий Майкла Портера. Напомним, что речь идет о трех типах поведения фирмы на рынке:

1) стратегия лидерства за счет экономии на издержках - производственных,
сбытовых и рекламных;

2) стратегия дифференциации, предполагающая наделение товара
исключительными свойствами и значительные инвестиции в маркетинг;

3) стратегии фокусирования — ориентация на нужды одного сегмента рынка или конкурентной группы покупателей здесь может опираться как на исключительные свойства продукта, так и на лидерство в снижении издержек, но только в рамках данного сегмента рынка, (рис. № 6)

Рис. № 6. Три типа поведения компании на рынке в соответствии с базовыми стратегиями М.Портера.

Исследования предполагали оценку компаний по семи признакам: общая оценка, доля рынка, рост продаж, прибыльность, удовлетворенность

123

сотрудников, качество продуктов (услуг) и разработка новых продуктов. Отдавая должное нестабильной экономической ситуации в России, авторы исследований делают следующий вывод: «... результаты деятельности компании прежде всего обусловлены внутренними, подконтрольными ее сотрудникам факторами. Теперь мы можем представить себе в общих чертах успешно торгующую компанию 2000 года. Это будет компания-производитель, активно занимающаяся продажами и нацеленная на интенсивный рост в пределах базового рынка через улучшение качества своих товаров».

Изучение теоретических работ и практика применения маркетингового планирования для российских предприятий позволило автору выделить наиболее существенные достоинства и недостатки классических моделей и их использования для формирования эффективных маркетинговых стратегий российских компаний.

К достоинствам этих инструментов относятся:

- выделение наиболее важной с точки зрения рыночного успеха систем
координат «Доля рынка - Рост рынка» и «Привлекательность рынка -
Преимущество в конкуренции»;

- интеграция экспертных оценок и эмпирических данных для более
обоснованной оценки положения предприятия, его продуктов на
многокритериальной матрице;

- наглядность позиции компании, ее бизнес-единиц и продуктов в пространстве
базовых координат;

- точные и запоминающиеся наименования основных категорий бизнес-единиц,
товаров: «звезда», «знак вопроса» и т.п.

К недостаткам классических моделей можно отнести: - крайний дефицит достоверной рыночной информации о внешней среде и перспективах изменения ее основных составляющих позволяет делать оценку предприятия, его товарного ассортимента в лучшем случае на качественном уровне;

- методика разбиения матриц БКГ и МакКинзи на базовые квадранты -

124

«низкий», «высокий», «средний» - вызывает у производственников, мягко говоря, недоумение и приводит к чрезмерно субъективным оценкам; - на большинстве российских предприятий нет разделения на бизнес-единицы; система управления, как правило, линейно-функциональная, поэтому отдельные направления деятельности предприятия не оцениваются по сравнительной экономической эффективности.

Эти слабые стороны мешают классическим моделям стать инструментом для стратегического планирования, а самому стратегическому планированию -основной управленческой функцией в работе руководителей предприятия.

125

3.3. Система стратегического планирования и управления

Целью стратегического управления является разработка и внедрение системы стратегического планирования компании таким образом, чтобы она на длительном отрезке времени развивалась динамично, устойчиво и эффективно.

В российской хозяйственной практике сложились два подхода к управлению: реактивный и упреждающий. Используя реактивный подход, менеджеры стараются решать вопросы по мере их возникновения. Конечно, такой подход допустим и оправдан при частых и непрогнозируемых изменениях внешней среды. Упреждающий подход к управлению компанией означает необходимость взглянуть на сегодняшнюю ситуацию с позиций завтрашнего дня и определить ориентиры развития компании на перспективу и принимать текущие решения с учетом этих перспективных ориентиров.

Конечно, второй подход к управлению более предпочтительный, поскольку он позволяет в настоящее время не делать таких шагов, которые приведут к проблемам завтра. Как показывает рыночная практика, компании имеет смысл иногда пойти на какие-то потери, с тем, чтобы за несколько будущих лет получить намного больший суммарный эффект. При таком подходе в компании меняется взгляд на прибыль, как результирующий показатель работы компании. Максимизируется не прибыль текущего года, а прибыль за ряд лет. В этом и состоит, на наш взгляд, суть стратегического планирования и управления компанией. К сожалению, в настоящее время в этом смысле стратегическое управление во многих российских компаниях отсутствует, а при таком отношении к стратегическому правлению рассчитывать компаниям на высокую эффективность не приходится.

Процесс стратегического планирования состоит из трех этапов: анализ сегодняшнего состояния бизнеса, выработка модели бизнеса на будущее и разработка программы развития.

Основу первого этапа составляет качественный анализ бизнеса с

126

использованием рыночных методов (swot-анализ, построение дерева целей и др.). По результатам такого анализа формируется список приоритетов развития компании или ее реформирования, принимаются решения по нейтрализации слабых сторон деятельности компании и усилению ее преимуществ.

После составления перечня перспективных товаров и услуг можно переходить ко второму этапу стратегического планирования — моделированию будущего бизнеса. В компании разрабатывается перечень бизнес-процессов, которые необходимо осуществить для обеспечения выпуска запланированной продукции и систему управления этими бизнес-процессами. Конечно, в этом случае потребуется расчет всех ресурсов: трудовых, материальных, финансовых, информационных и др.

После разработки модели будущего бизнеса следует разрабатывать конкретную программу развития: по продуктам, реструктуризации бизнес-процессов и системы менеджмента, перераспределения и привлечения ресурсов: трудовых, материальных, финансовых. Далее наступает черед реализации стратегического плана.

Успешное функционирование вертикально интегрированных структур, таких как анализируемое ЗАО «Кемира Агро», требует формирования системы управления, адекватной степени сложности внешних и внутренних факторов, воздействующих на процессы производства и обращения.

Мы не претендуем на исчерпывающее освещение всех вопросов построения систем управления вертикально-интегрированными структурами и коснемся, во-первых, их стратегического сектора, и, во-вторых, остановимся на проблемах, обеспечивающих процессы интеграции в общих интересах функционирования и развития этого типа структур. Соответственно, вначале рассмотрим условия, в которых происходит формирование стратегий управления, а затем отразим специфику использования стратегий вертикально-интегрированными торгово-промышленными компаниями.

127

Выше мы анализировали подходы к управлению применительно к выбору типа продукта или нише на рынке, финансам, персоналу. В данном параграфе проанализируем проблемы стратегии управления компанией в целом. Она является более общей стратегией в сравнении с частными стратегиями функционального или предметного типа. На практике разработка стратегий и первого и второго типа идет итеративно. Более того, движущей силой смены стратегии компании может явиться как раз повышение значимости какой-либо частной стратегии, например, захвата определенной ниши рынка. И таких примеров много. Многие известные компании, начинали с узкоотраслевой специализации, осуществили затем масштабный процесс диверсификации, превратившись в ведущих производителей какого либо товара.

Анализируя процесс формирования стратегий вертикально интегрированных структур, сначала рассмотрим влияние среды на параметры стратегии. Факторы, характеризующие среду, представлены в научной литературе неоднозначно. Например, К. Боумен вслед за М. Портером сводит их к пяти взаимодействующим силам:

- конкуренции, в том числе новых компаний, пытающихся внедриться на
данный рынок;

- покупателей, определяющих требования к продукции компании и
оценивающих ее;

- поставщиков, которые могут диктовать новые ценовые условия, новые
технические решения, новые условия взаимодействия;

- компаний, начавших производить товары-заменители;

- общественных движений, выступающих против использования тех или иных
продуктов⁷.

Известные западные авторы А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд ставят выбор стратегии компании в зависимость от внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относят:

⁷ Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М.: ЮНИТИ, 1997. с.46-47

128

- социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

- привлекательность отрасли и уровень конкуренции;

- возможности компании и угрозы.

К внутренним факторам авторы относят:

- силу и слабость компании, конкурентные возможности;

- личные стремления, философия бизнеса, этические принципы ведущих
руководителей компании;

- общие ценности и корпоративная культура⁸.

Еще более полную классификацию факторов, определяющих выбор стратегии развития компании, предлагает М.И. Круглов⁹. Он выделяет:

-   экономические факторы (темпы инфляции и дефляции, уровень занятости
населения,   бюджетный   баланс,   стабильность   курса   валюты,   ставки   по
кредитам, тарифы   на транспортные услуги   и электроэнергию,   налоговые
ставки);

-   политические факторы (таможенная и антимонопольная политика, разделение
полномочий    федеральных    и    региональных    органов    власти,     степень
государственного    регулирования   экономики,    наличие    налоговых    льгот,
инвестиционная политика, политика приватизации);

- рыночные факторы (формы и состояние рынка в профильной сфере
деятельности, жизненные циклы спроса, интенсивность конкуренции, цены,
доходы различных социальных групп, динамика спроса и предложения);

- факторы конкуренции (мотивы конкурентов, их возможные противодействия,
возможность кооперации с конкурентами, вероятные изменения в стратегии
конкурентов, их уязвимость);

- производственно-технологические факторы (состояние производства в
отрасли, возможные технологические разработки, уровень технологии
конкурентов, темпы обновления технологии);

⁸Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1998, с.90-91

⁹ Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая литература. 1998. с.710-723

129

- международные факторы (возможности и ограничения со стороны
международных экономических организаций, возможности и ограничения в
связи с двухсторонними и многосторонними договорами, изменения валютного
курса, зарубежные стратегии защиты или расширения компаний);

-      социальные факторы (социальная напряженность в обществе, состояние
рынка   труда,   имидж   компании   в   обществе,   условия   жизни   различных
социальных    групп,    влияние    в   обществе    различного    рода   ассоциаций
потребителей);

- внутрифирменные факторы (инвестиционный потенциал фирмы, наличие
собственной научной и производственной базы, восприимчивость к переменам,
управленческий потенциал).

Перечень исчерпывающий. Однако остается неясным вопрос о типе стратегий, которые выбирают те или иные компании. Многие авторы работ по вопросам стратегического управления связывают построение стратегии компании с построением «бостонской матрицы». Однако следует учитывать, что стратегия компании, построенная на основе бостонской матрицы, касается уже действующей компании, т.е. освоения уже знакомого бизнеса. Выбор стратегии в соответствии с бостонской матрицей позволяет добиться компании преимуществ за счет снижения издержек или фокусировки на определенных нишах рынка. Но, например, стратегия диверсификации - это иной уровень решений. Стратегия развития франчайзинга — тоже.

Довольно часто при выборе стратегии компании все внимание сосредотачивают на стратегиях продвижения продукции (в том числе конкурентных стратегиях) и финансовых стратегиях. Действительно, эти типы стратегий наиболее осязаемы, их результат — предмет каждодневных забот всех уровней руководства компании. Но существуют и другие стратегические ориентиры с различными содержательными и временными параметрами.

130

Общепринятой классификацией стратегий является классификация представленная А.А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом. Для корпораций они выделяют четыре уровня стратегий:

- корпоративная;

- деловая (на уровне фирм, входящих в корпорацию);

- функциональная (по направлениям);

- операционная (региональные отделения, отделы внутри функциональных
направлений).

При разработке стратегии управления вертикально интегрированными компаниями необходимо учитывать следующие моменты (обстоятельства):

- иерархичность стратегий;

- функциональную разновидность;

- направленность на структурные элементы компании.

Можно предложить следующую структуру основных функциональных стратегий торгово-промышленных компаний (рис. № 7).

Рассмотрим признаки корпоративных стратегий. За основу классификации возьмем критерий функционально-целевого свойства, который чаще всего используется в системных исследованиях.

Для реализации функциональных стратегий торгово-промышленной компании необходима структура, состоящая в самом общем виде из четырех подсистем. Функцией первой подсистемы - технологической - являются вещественно-энергетические и информационные преобразования и перемещения сырья, полуфабрикатов, энергии и знаний (технология) в конечный продукт и торговую услугу. Вторая, социальная подсистема, состоит из социальных групп (объединяющихся по интересам), этических норм, правил (в том числе корпоративной культуры) и представлений об окружающем нас мире (в том числе о роли, значимости и миссии данной компании). Третья подсистема - экономическая, функция которой заключается

131

в превышении стоимостных результатов хозяйственной деятельности над произведенными затратами ресурсов (материальных, финансовых, трудовых). Четвертая подсистема реализует экологическую функцию компании -поддержание равновесия или развитие (улучшение) этой среды с учетом воздействия, оказываемого на нее производственной и иной деятельностью компании.

Такая структура компании инвариантна: она присутствует и на уровне корпорации, и на уровне фирмы, и на уровне производственного подразделения, и на уровне торгового подразделения. Конечно, структурное оформление этих функциональных блоков может быть различным. Это зависит от уровня управления, масштабов компании, ее отраслевой специализации и других факторов. Эти структурные блоки и являются одной из групп объектов воздействия управленческих стратегий. Специфика интегрированных структур как раз и состоит в целесообразной мере объединения одинаковых функциональных элементов, в ликвидации противоречий в целях, например, экономических служб компании и ее бизнес-подразделений.

На предложенные структуры направлены все управленческие стратегии, в том числе конкурентные. Они разбиты в соответствии с функциональной специализацией подсистем компании. Если речь идет о стратегии, основанной на снижении издержек, то очевидно, в ней необходимо предусмотреть наиболее эффективное использование возможностей:

- экономической системы (ускорение оборота финансовых средств, уменьшение
запасов материальных ресурсов, сокращение персонала, уменьшение
трансакционных издержек компании, рациональное региональное
распределение торговых сетей и др.);

технологической системы (унификация торгового оборудования, рационализация и механизация производственных процессов и т.д.);

- социальной системы (реализация «командной цели», создание «кружков
снижения издержек», «кружков отличного обслуживания покупателей» и др.);

- экологической системы (уменьшения уровня загрязнения окружающей среды и соответственно штрафов, рационализации водопотребления и др.).

Главное состоит в том, что любая корпоративная стратегия должна пронизывать все функциональные системы, а также уровни иерархии, связывающие эти системы. Ведь компания - это открытая система, взаимодействующая с внешней средой, которая, в свою очередь, также функционально неоднородна. Она делится на так называемую «директивную» среду, диктующую условия реализации бизнеса (органы административного управления и регулирования экономических процессов) и среду «партнерства и конкуренции» (поставщики, потребители, конкуренты, инфраструктура бизнеса).

134

3.4. Адаптация стратегии компании к изменениям, вызванным применением новых информационных технологий

Новые информационные технологии, используемые в управлении, вызывают неизбежные перемены всех сторон деятельности торгово-промышленной компании: от связей с клиентами и поставщиками, до взаимоотношений с собственным персоналом. Под влиянием этих перемен, компании вынуждены перестраивать многие бизнес-процессы. При этом необходимо учитывать, что выполнение старых бизнес-процессов с использованием новых технологий ведет всего лишь к небольшому приросту эффективности компании. Только кардинальная перестройка всех или практически всех бизнес-процессов и изменение способов ведения бизнеса позволяет компании в полной мере пожинать плоды распространения и развития информационных технологий. Для этого потребуется пересмотр философии и стратегии компании и разработка механизма адаптации компании к этим изменениям.

Сложность ситуации усугубляется тем, что изменения в компании, связанные с использованием информационных технологий совпадают по времени с другими не менее радикальными переменами в обществе в целом: в демографии, политике и др. Набирает силу процесс глобализации.

Взрывные изменения в экономической теории и практике предсказывали многие известные западные экономисты: Филип Котлер, Пол Постма, Генри Мнпцберг, Питер Дойль и др. Описывая сложившиеся условия, Питер Друкер писал: «С абсолютной уверенностью можно сказать одно: развитым странам - а возможно, и всему миру - предстоят долгие годы глубоких перемен... В этот период экономическая теория и экономическая политика будут, скорее всего, неэффективны. Для периода перемен ещё не сформирована социальная теория... ясно, что совершенно бесполезно пытаться игнорировать перемены... Но предугадать изменения, которые потребуются для выживания в

135

период перемен, всё равно, что благополучно пережить этот период. Что-то предсказать тут очень трудно - практически невозможно»¹⁰

Используя предложенный Питером Друкером подход и основываясь как на практическом опыте, так и теоретических работах известных учёных в области управления, предложим вариант адаптации стратегии развития торгово-промышленной компании к новым условиям, связанным в первую очередь с использованием новых информационных технологий. Отметим заранее, что это один из возможных вариантов, не претендующих на использование всеми компаниями, поскольку одного «правильного» способа формирования стратегии не существует в принципе. Варианты зависят от индивидуальных характеристик каждой отдельной компании.

В кратком изложении базовые принципы предложенного варианта адаптации к новым условиям использования информационных технологий выглядят следующим образом:

1. В компании выделяется стержневая стратегия, которой должны
придерживаться все бизнес-подразделения компании.

2. Формируется группа стратегических специалистов, которые должны
собирать информацию о внутренней и внешней среде компании, касающуюся
проведения выбранной стратегии, и периодически докладывать ее на совете
директоров.

3. Определяются необходимые материальные активы, необходимые для
выполнения этой работы.

4.     Происходит формирование новой (или перестройки старой) культуры
компании,     с     использованием     новых     информационных     технологий,
направленной на инновации,   раскрытие творческого потенциала сотрудников
и постоянную адаптацию к новым условиям.

Остановимся на каждом этапе адаптации стратегии развития компании к новым условиям в соответствии с предложенным методом.

Выделение стержневой стратегии. Стержневая стратегия компании определяет ее отличительные черты от конкурентов, которые могут использовать те же самые бизнес-процессы, выпускать похожие продукты. Именно поэтому компания, планирующая адаптировать свою стратегию к изменившимся условиям, должна выделить свою «свою» стержневую стратегию.

Обладание конкурентной стержневой стратегией позволяет компании делать нечто, непосильное или невозможное для других. Филип Котлер считает, что «...основные компетенции, стержень компании, ядро её бизнеса в значительной мере определяют воспринимаемые потребителями выгоды товаров и услуг фирмы, а значит, являются источником её конкурентных преимуществ, в них заложен потенциал развития компании, они не поддаются воспроизведению конкурентов»¹¹

Стержневая стратегия - это реализованный инновационный потенциал компании, её коллективный опыт. Носитель этого опыта - персонал компании, становится источником того самого конкурентного преимущества, о котором говорит Ф. Котлер.

Как определить есть ли вообще стержневая стратегия у компании, и если есть, то в чём она состоит?

Стержневые стратегия сложно воспроизводима конкурентами компании, поскольку ее реализация требует сложного взаимодействия отдельных индивидуальных технологий и квалификации и навыков работников компании. Например, одна из стержневых стратегий японской компании Sony -способность выпускать миниатюрную электронику.

Выделение стержневой стратегии даёт доступ к различным рынкам, что позволяет уменьшить общие риски, связанные с непредсказуемостью развития рыночной ситуации. Например, компания Honda больше заботится о своей доле в производстве товаров стержневой стратегии, нежели о рыночной доле

¹¹ Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. — СПб.: Питер, 2000, с.65

137

конечного продукта своей марки. Товары, несущие в себе отпечаток лидерских позиций компании в стержневой стратегии, имеют особую привлекательность в глазах покупателей, что особенно важно в условиях высокой конкурентной борьбы.

Выделение стержневой стратегии это только первый этап перестройки стратегии развития компании. Он логически и неразрывно связан с дальнейшими этапами. Таковыми являются:

- формирование группы стратегических специалистов, собирающих и
обрабатывающих информацию о внутренней и внешней среде компании;

- определение необходимых материальных активов, необходимых для
выполнения этой работы;

- формирование новой (или перестройки старой) культуры компании.

Формирование группы стратегических специалистов, которые должны собирать информацию о внутренней и внешней среде и периодически докладывать ее на совете директоров. Сбор и анализ информации может быть организован на основе ранжирования стратегических задач, решаемых компанией, который предполагает:

- установление постоянного наблюдения за всеми тенденциями во внешней
среде: рыночными, технологическими, экономическими, социальными,
политическими, экологическими;

- установление постоянного наблюдения за всеми тенденциями во внутренней
среде: моральным климатом, поведением главных менеджеров бизнес-
подразделений, качеством сотрудничества менеджеров бизнес-подразделений
между собой и соблюдение ими стратегических директив совета директоров;

- регулярное доведение до высшего руководства компании результатов анализа
наблюдаемых тенденций, сопровождаемых оценкой их важности для компании
и срочности реагирования на них;

- распределение высшим руководством компании совместно с группой
специалистов задач, стоящих перед компанией, на четыре категории: самые

138

срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения;

- передача сложных задач для изучения и принятия решения либо
существующим подразделениям компании, либо, в случае необходимости —
специальным группам;

- контроль за принятием решений со стороны топ-менеджмента с точки зрения
возможных стратегических и тактических последствий;

- периодический пересмотр и обновление руководством компании списка
проблем и их приоритетов.

Определение необходимых материальных активов, необходимых для выполнения этой работы, состоит в выборе технологической основы информационной системы (компьютеры, серверы, сети, программное обеспечение).

После выявления стержневой стратегии, формирования группы стратегических специалистов и определения материальных активов нужно приступить к формированию новой (или перестройки старой) культуры компании.

Формирование новой (или перестройка старой) культуры компании предполагает определение тех принципов, на основе которых будет перестраиваться компания, с целью концентрации усилий на развитии новых информационных технологий.

Прежде всего, требуется определиться с тем, как формировать информационную политику и принципы распространения информации в компании.

Открытая информационная политика - одна из составляющих предлагаемого нами способа перестройки компании.

139

Открытая информационная политика в компании способствует решению одной важнейшей задачи - объединению опыта и знаний отдельных сотрудников в знания и опыт компании в целом. Многие западные экономисты предлагали рассматривать эту проблему как одну из важнейших задач менеджмента. По словам Дж. Лэмпела «мобилизация знаний сотрудников -один из высших приоритетов обучающейся организации. Большие надежды при этом возлагаются на команды, члены которых могут обмениваться знаниями. Такой обмен сочетается с политикой открытых дверей, которая поощряет работников и контролирующих лиц выносить свои проблемы на рассмотрение высшего руководства».¹²

В современной литературе по менеджменту политика организации по управлению информацией получила название управления знаниями (knowledge management).

На данный момент нет чёткого определения, что такое управление знаниями. Вот какое определение даёт Дэвид Парлои (David Parlby) в исследовательском докладе KPMG Consulting: знания - это сведения о клиентах, продуктах, процессах, конкурентах и так далее, которые могут быть зафиксированы к человеческой или электронной памяти. Управление знаниями — попытка систематически использовать знания внутри организации для увеличения эффективности.

В конце 90-х управление знаниями стало одной из самых популярных тем обсуждения в литературе по менеджменту, в прессе и на страницах Интернет-сайтов. Следствием стал рост заинтересованности менеджеров в этой области управления.

С нашей точки зрения, управление знаниями в компании - это объединение опыта и знаний различных сотрудников с целью повышения эффективности их использования. Управление знаниями - одна из важнейших составляющих процесса адаптации стратегии компании к новым условиям.

¹² Минцберг Г. Школы стратегий, -СПБ.: Питер, 2001, с.179.

140

До широкого распространения информационных технологии в компаниях знаниями делились посредствам производственных и других совещаний, ротации персонала, создания многофункциональных и многосекторных проектных групп. Во многих современных публикациях по управлению знаниями основной акцент делается на информационные технологии и на техническую сторону вопроса, а именно какие средства управлениями базами данных поддерживают возможность создания баз знаний, какое программное обеспечение для совместного доступа можно использовать.

Несомненно, применение современных информационных технологий во многом упростит техническую сторону решения проблемы управления знаниями компании, но, на наш взгляд, это не первичный вопрос. Как и при развёртывании информационной системы поддержки принятия решений, главное, по нашему мнению, - определиться с политикой в области управления знаниями. Такой точки зрения придерживаются многие специалисты и ученые. Например, известный специалист в области теории управления Энни Брукниг предлагает ответить на следующие вопросы, связанные с управлениями знаний, прежде чем обращаться за помощью к информационным технологиям:

- от какого рода специальных знаний зависит функционирование компании;

- где эти знания аккумулированы;

- легко ли их выявить и описать;

- возможна ли передача этих знаний другим работникам;

- какие методы используются в компании сейчас для распространения этих
знаний.¹³

Управлять знаниями значит управлять информационными потоками. Эффективность такого управления заключается в том, чтобы гарантировать, что необходимая информация достигла необходимых людей вовремя. Таким образом, управление знаниями тесно взаимосвязано с информационной

Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. -СПб.: Питер, 2001, с.88.

141

политикой компании.

Еще одна объединяющая эти два направления действий менеджмента проблема - отношения с сотрудниками компании. Немало людей в компаниях считают, что эту ценность - знания - лучше держать при себе. Такие работники стараются стать незаменимыми за счет обладания знаниями, которых лишены другие. Однако сила компании заключается не в тайных знаниях, а в тех, которыми её работники делятся друг с другом.¹⁴

В подтверждение тезиса о том, что сама по себе информационная система по сбору и хранению знаний не даёт ожидаемого результата без грамотной политики в области управления знаниями, которая во многом зависит от корпоративной культуры и методов управления персоналом, можно привести данные из исследования KPMG Consulting. Именно проблемы, связанные с сотрудниками компании, назывались основными на пути внедрения и эффективного использования программ управления знаниями респондентами KPMG Consulting. 36% респондентов заявили, что введение системы управления знаниями не принесло ожидаемого эффекта. Причины назывались следующие:

1. недостаток понимания пользователями программы из-за недостаточных
коммуникаций (20%);

2. неудачное интегрирование программы управления знаниями в выполнение
повседневных задач (19%);

3. недостаток времени на обучение использованию программы или ощущение
того, что программа слишком сложна (18%);

4. нехватка обучающих тренингов (15%);

5. ощущение недостаточных личных выгод от использования (13%).

Даже в тех компаниях, которые довольны результатами от введения программ управления знаниями, говорят о возникающих проблемах: 1. недостаток времени для обмена знаниями (62%);

¹⁴ Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли, -М.: ЭКСМО-Пресс, 2001, с.250.

142

2. неспособность применить знания эффективно (57%);

3. сложность при фиксировании скрытых знаний (50%)

Таким образом, введение программы управления знаниями привело к появлению неожиданных проблем, к которым компании не были готовы. По мнению специалистов KPMG Consulting, компании не справились с новыми вызовами по той причине, что рассматривали программы управления знаниями как чисто технологическую проблему. При принятии решения о внедрении программы управления знаниями не было учтено, как встроить её в повседневную жизнь компании, какие изменения необходимо внести в систему поощрения сотрудников, как отреагирует корпоративная культура на внедрение системы.

Мы уже отмечали ранее, что внедрять новые информационные технологии и не менять бизнес-процессы и рутинные процедуры не эффективно.

Внедрять открытую информационную политику в компании необходимо осторожно (хотя и необходимо в любом случае), с учётом особенностей конкретной ситуации. Это связано с двумя обстоятельствами. С одной стороны, чем больше информации будет предоставляться сотрудникам, тем глубже будет понимание ими задач, стоящих перед компанией. С другой стороны, возникает проблема неразглашения коммерчески важной информации, что связано с лояльностью и преданностью организации сотрудников. Основываясь на разработках в области корпоративной культуры, можно предположить, что отчасти эту проблему можно разрешить с помощью формирования эффективной корпоративной культуры компании. Получив возможность анализа данных, сотрудники становятся генераторами стратегических инициатив, что само по себе воодушевляет персонал.

Отношения с персоналом. Культура организации. Предлагаемый метод адаптации стратегии развития компании предполагает значительные изменения практически во всех областях работы организации. Широко известен тот факт, что люди нелегко соглашаются на кардинальные изменения и могут

143

стать непреодолимым препятствием на пути перемен. Кроме того, с нашей точки зрения, именно сотрудники компании становятся важнейшим её активом. Перед компанией стоит проблема пересмотра методов взаимоотношений с персоналом с целью превращения его в силу, которая, с одной стороны, поддерживает необходимые перемены, с другой обеспечивает эффективное функционирование предлагаемой нами модели построения компании.

С нашей точки зрения, основной элемент, на котором должны базироваться современные отношения с сотрудниками, это понимание того, что служащие компании владеют очень ценным активом - знаниями. Поэтому отношения с такими работниками должны иметь партнерский характер, так как обе стороны заинтересованы друг в друге. От компании требуется новый подход к управлению человеческими ресурсами, так как старые методы, применяемые к работникам физического труда, не работают применительно к работникам умственного труда. «Экономическая теория и практика рассматривают физический труд как затратный. Умственный же труд, если мы хотим сделать его производительным, должен рассматриваться как капитал. Издержки нужно контролировать и сводить к минимуму. А капитал нужно увеличивать»¹⁵.

Выстраивание партнерских отношений с сотрудниками необходимо начинать с того, что руководству компании при определении политики управления персоналом придется перейти от принципа «что нам нужно» к принципу «что нужно другой стороне». Для большинства работников интеллектуального труда финансовое вознаграждение является не основным мотивом к труду. Важную роль при выборе организации-партнера, в которой сотрудник будет использовать свои знания, играют возможности удовлетворения потребностей в сопричастности, уважении и самовыражении. Другими словами, нельзя надеяться на успех в новых условиях без системы отбора, удержания и развития ценных служащих-партнёров в компании. Мы уверены, что с этой задачей успешно справится здоровая корпоративная

¹⁵ П. Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке. -М:. Изд.дом Вильяме, 2001, с. 198

144

культура, а современные информационные технологии могут выступить катализатором и инструментом её развития. Конечно же, мы не забываем о значимости современных систем финансового поощрения сотрудников, но это опять же технический вопрос. В соответствие с предлагаемым методом перестройки организации, руководству компании, прежде всего, необходимо определиться с политикой в области корпоративной культуры.

Практически во всех работах, посвященные менеджменту, затрагивается вопрос корпоративной культуры, что говорит не только о значимости этой проблемы, но и о том, что специалисты в области управления персоналом достаточно глубоко проработали данную проблематику. Корпоративная культура в нашем представлении - это провозглашаемые ценности (стратегия, цели, философия компании), базовые представления, культивируемые в компании. Именно базовые представления компании в конечном итоге определяют, будут ли цели и принципы деятельности компании реальными или «провозглашенными, то есть заявленными, но не имеющими отношения к реальной практике.

Особую роль в формировании культуры играет основатель компании, который закладывает первые базовые представления. В дальнейшем, главную роль в развитии культуры играют лидеры организации.

Присутствие в организации здоровой корпоративной культуры порождает особую атмосферу сопричастности к чему-то большему, что само уже удовлетворяет одну из потребностей персонала. Однако от современных сотрудников-партнеров требуется не только соответствие нормам, принятым в компании, но и творческий труд для достижения организацией поставленных целей. Для этого необходимо, чтобы сотрудник четко и ясно осознавал организационные цели.

Если сотрудник имеет чёткое представление о своих целях и о целях организации, если при этом он будет ясно понимать, каким образом его действия влияют на достижение организационных целей, тогда его вклад в

145

общее дело будет выше. Например, в компании Toyota каждый сотрудник понимает, каким образом его действия сказываются на благополучии компании. Поэтому рабочий имеет право остановить конвейер, так как он может принять решение на благо компании.¹⁶

Современные информационные технологии расширяют вертикальные и горизонтальные связи. Поэтому новые информационные технологии должны использоваться для информирования сотрудников об организационных целях, об их роли в процессе их достижения, предоставлять информацию о деятельности коллег и других отделов, направленной на достижение общих целей. Такой свободный доступ к информации ещё больше увеличит ощущение сопричастности и сам по себе послужит стимулом для достижения своих, а значит, организационных целей. Сочетание широкого доступа к информации и стратегии обучения, то есть поощрение инициатив сотрудников, дают возможность не только быть сопричастным, но и самореализовываться. Найти новый эффективный подход к решению общей проблемы и увидеть, как твой метод распространяется в компании - один из сильнейших стимулов для работника.

Культура компании оказывает влияние и на управление знаниями. Сотрудники, не разделяющие цели компании и заботящиеся только о собственной выгоде, будут нехотя делиться своими знаниями, своим ценнейшим активом с компанией. Наоборот, работник, оценивающий положительно процесс консолидации его знаний и опыта, понимающий, с какой целью собираются его знания в программу, будет проявлять активность в предоставлении знаний. Такой сотрудник достоин различных форм поощрения. Неспособность же компании четко информировать работников о целях, возможностях и выгодах систем управления знаниями является одной из причин неэффективного их использования.

Корпоративная культура может не только содействовать распространению

Минцберг Г. Стратегический процесс, -СПб.: Питер, 2001, с.620.

146

бизнес-практик, основанных на применении современных информационных технологий, но иногда и препятствовать их внедрению в компании со стороны ее сотрудников. Во многих случаях сопротивление сотрудников внедрению в компании новых информационных технологий связано с боязнью потерять работу. На практике же развертывание информационных систем зачастую не приводит к сокращению штата, а повышает эффективность работы сотрудников, которые получают информационный инструмент для аналитической деятельности.

В ситуации, когда культура препятствует развитию компании, а иногда является причиной неэффективной деятельности, ответственность за судьбу компании ложится на её лидера, так как только он обладает властью и влиянием для изменения существующих неэффективных базовых представлений.

Практика доказывает, что процесс развёртывания информационных систем управления знаниями, поддержки принятия решений, управления отношениями с клиентами, электронной почты, интранета и других не только зависит от культуры организации, но и оказывает влияние на неё. Это повышает важность заранее проработанного плана внедрения таких систем, в котором должны быть учтено взаимное влияние корпоративной культуры и новой технологии. По нашему мнению, это, прежде всего, задача лидеров компании.

В процесс адаптации компании к изменениям, вызванным применением информационных технологий, очень важна оценка возможности применения разработанного подхода в компании.

В предлагаемом нами подходе адаптации заложен определённый набор требовании к конкретной компании, соответствие которым, способствует успешному осуществлению плана перестройки компании.

Ключевые требования к компании можно разделить на три группы: технологические, экономические и социальные. Из набора требований рассмотрим технологические требования. Они связаны с использованием

147

информационных технологий в компании и в ближайшем её окружении.

Технологические параметры оценки готовности компании мы можем сгруппировать в три блока:

1.   Параметры, оценки     навыков     персонала по работе с   современными
информационными технологиями.   Это - доля   работников, которые активно
пользуются   информационными   технологиями   для   выполнения   обычных
ежедневных   задач.   Важно   отметить   именно регулярность    и    типичность
применения   современных информационных технологий.

По этому критерию можно оценить глубину проникновения информационных технологий в компании. От того, насколько сотрудники компании освоили применение современных информационных технологий для выполнения каждодневных задач, будет зависеть эффективность работы информационной системы компании, а так же систем по взаимоотношению с клиентами и партнёрами по бизнесу.

Оценивая количество сотрудников, использующих современные информационные технологии для выполнения повседневных задач, мы оцениваем готовность персонала компании к ее переходу на такую модель ведения бизнеса, в которой эффективная и используемая информационная система является технологической информационной основой современной компании. При этом ключевую роль играет не количество компьютеров, современных телекоммуникационных продуктов и услуг, а навыки персонала в работе с ними.

2. Параметры, оценивающие развитость внутрикорпоративного
информационного пространства. Это:

- время,, необходимое на сбор сводной информации для принятия
оперативного, тактического или стратегического решения;

- наличие (отсутствие) корпоративной системы управления знаниями и
информирования персонала. Этот критерий может принимать значение либо
«Есть», либо «Нет».

148

С помощью второй группы показателей, можно оценить развитость внутрикорпоративного информационного пространства. Они дают оценку существующей информационной инфраструктуры, на основе которой будут создаваться системы поддержки принятия решений, системы учёта и планирования, управления знаний, маркетинговые системы, поддержки персонала и так далее. Информационная система должна обеспечить сбор данных, характеризующих бизнес на каждом этапе его развития, по каждой отдельной операции с клиентом или партнером.

Необходимым показателем развитости внутреннего информационного пространства является то, насколько сотрудники компании обеспечены инструментарием и данными для анализа результатов и реализации творческого потенциала. Сотрудник должен иметь возможность с помощью существующей информационной системы быстро получить необходимые данные, проанализировать их и на основе актуальной информации принять решение.

Изучая информацию, полученную в ходе анализа данных, сотрудник может столкнуться с проблемой, с которой он ранее не сталкивался. В этом случае он может либо разрешить её сам, либо обратиться за помощью к корпоративной базе знаний, содержащей опыт других людей. Второй вариант может оказаться намного дешевле при условии, что такая система в компании есть.

Помимо обеспечения информацией для принятия решений сотрудниками компании, развитое внутреннее информационное пространство должно обеспечивать интерактивное, а так же асинхронное общение между работниками. В работе уже упоминалось, что информационные технологии обеспечивают свободное прохождение информации в организации как вертикально, так и горизонтально. Это объективная реальность, которую менеджеры компании должны использовать в целях повышения ее эффективности. Но прежде чем её использовать, в компании должны быть

149

созданы технологические условия для ее существования: корпоративная электронная почта, интранетовский вэб-сайт компании и так далее.

Кроме того, что развитое информационное пространство компании способствует эффективному функционированию организации, оно так же обеспечивает прямой экономический результат в виде экономии на транзакционных издержках. Таким образом, компания должна обладать развитым информационным пространством не только для успешной работы в условиях быстрых изменений среды и жёсткой конкуренции, но и для того, чтобы уменьшить расходы на транзакции, как это делают или сделают ее конкуренты.

3. Критерий, оценивающий возможность перехода к широкому применению информационных технологий для взаимодействия с поставщиками и бизнес-партнерами. Тем самым оценивается технологическая основа для аутсорсинговой модели бизнеса. Это - доля объёма сделок с партнёрами через информационные системы «Бизнес-Бизнес» и общем объёме сделок.

Существует множество примеров того, что информационные технологии способствуют снижению издержек не только при совершении операций по обмену информацией и её обработке внутри компании, но и между организациями.

Мы считаем, что по этим критериям можно оценить технологическую возможность адаптации компании к изменениям, вызванным применением современных информационных технологий.

Анализ практики успешного внедрения в компании новых информационных технологий позволяет сделать несколько важных, на наш взгляд выводов:

1. Сотрудник, владеющий ценнейшим ресурсом - знаниями, играет ключевую роль в современной компании. Именно благодаря его знаниям, опыту и творческому потенциалу компания может использовать современные информационные технологии; строить на новых принципах отношения с

150

клиентами, поставщиками и партнёрами; быстро разрабатывать новые продукты и так далее.

2. С таким сотрудником необходимо строить отношения как с партнёром, в
услугах которого компания заинтересована^ не меньше, чем он в работе.
Фактором, повышающим привлекательность компании для таких сотрудников-
партнёров, служит корпоративная культура. Она же выступает в качестве
катализатора производительности труда умственного работника.

3.          Результат от использования информационных технологий      находится в
тесной взаимосвязи с культурой и производительностью работников.   С одной
стороны,    информационные технологии способны повысить эффективность
труда сотрудника, но в тоже время эффект зависит от корпоративной культуры.
С другой стороны, внедрение информационных технологий в компании может
способствовать изменению устаревших базовых представлений.

5. Проблема перестройки взаимоотношений компании и сотрудников при внедрении новых информационных технологий - одна из важнейших, если не самая важная. В тесной взаимосвязи с ней существуют все остальные этапы адаптации компании к изменениям, вызванным применением новых информационных технологий.

151

Заключение

Основные результаты исследования могут быть сформулированы в виде следующих выводов и предложений:

1) В настоящее время в экономике   России необходимо перейти от стадии
разрушения   крупных хозяйственных структур,   созданных   в   период
социализма (это было одним из основных лозунгов периода ваучерной
приватизации),     к     стадии      формирования      новых      вертикально
интегрированных структур    с опорой на реально существующие рынки
сбыта.     Именно    такая    логика    хозяйственной     реструктуризации
отечественной экономики позволит создать укоренившиеся в рынке
компании, которые будут способны питать финансовыми ресурсами от
реальных,   а не бартерных   продаж многозвенные   производственные
цепочки и своих контрагентов;

2) Само    по    себе    создание    крупных,    в    том    числе    вертикально
интегрированных    бизнес-структур    еще    не    гарантирует    высокую
эффективность бизнеса. Такая эффективность может быть достигнута
лишь    при   условии   создания   целостной   системы   стратегического
планирования и управления деятельностью компании. Основой такой
системы должно служить внутрикорпоративное бизнес-планирование;
При этом в   отличие от   содержащейся в зарубежной и   отечественной
экономической литературе   трактовки стратегического планирования, в
соответствии с которой   оно     ограничивается         преимущественно
качественными    характеристиками    направлений   развития     торгово-
промышленных   компаний в перспективном   периоде, в   диссертации
предложена   и обоснована   целесообразность   синтеза традиционного
стратегического плана с бизнес-планом — система стратегического бизнес-
планирования .

152

3) Сущностью системы внутрикорпоративного стратегического
планирования должна быть комбинация программно-целевого метода и
методов разработки и реализации экономических стратегий компании, а
формой выражения - стратегические и годовые бизнес-планы, причем,
последние должны состоять из операционных и финансовых планов;

4)     Даже самая четкая система бизнес-планирования еще не гарантирует
успешного развития компании в соответствии с выбранной деловой
стратегией.   Для достижения этой   цели необходимо создать внутри
компании     экономические     механизмы,     нацеливающие     интересы
отдельных ее подразделений на выполнение бизнес-плана; сформировать
рациональную      и      эффективную      организационную       структуру,
способствующую      минимизации     управленческих      издержек      при
реализации    стратегических планов компании, наладить адекватную и
оперативную систему контроля их выполнения.

5) В сложно структурированных компаниях для повышения эффективности
деятельности бизнес-подразделений в процессе выполнения разных
планов необходимо использовать такие организационно-управленческие
формы, как центры инвестиций, прибыли, нормативных затрат, выручки
и меняющихся затрат.

6)     В процессе становления и развития рыночных отношений пока еще не
накоплен достаточный отечественный опыт формирования эффективной
модели   повышения    конкурентоспособности   торгово-промышленных
компаний, который можно было бы активно внедрять в управленческую
практику.   Этот   вывод   подтверждается   анализом      управленческой
деятельности в компании ЗАО «Кемира Агро», которая за короткий срок,
применив лишь некоторые методы управления конкурентоспособностью,
сумела увеличить эффективность собственной деятельности.

7) Процесс использования факторов конкурентоспособности в российских
торгово-промышленных компаниях сталкивается, прежде всего, с

153

проблемой реструктуризации самих компаний. Повышение конкурентоспособности торгово-промышленных компаний в XXI веке следует искать в области изменения самих компаний, которые должны трансформироваться в организации-сети..

8)            Развитие рыночных отношений в экономике России требует ускоренного
формирования   новых   конкурентных   преимуществ,   основанных   на
информационных   ресурсах   и   развитии   интеллектуального   капитала
компаний.    Переход от традиционных ресурсов к ресурсам с новыми
свойствами,   принципиально   меняет   и   экономические   отношения   и
природу экономической конкуренции. В этих условиях все в большей
мере   начинают   действовать   такие   факторы   как   организационная
культура, управленческие и финансовые нововведения, формирование
интеллектуального капитала компании.

9)            В настоящее время на одно из первых мест среди факторов повышения
конкурентоспособности   выходит   корпоративная   культура   компании,
которая    представляет    собой    систему    коллективно    разделяемых
ценностей, убеждений, традиций и норм поведения работников.

10) Основные тенденции развития организационных структур управления
торгово-промышленными компаниями направлены в сторону создания
более   плоских,   менее   иерархичных   организационных   структур,   т.е.
перехода от линейно-функциональных структур к дивизиональным. Их
построение   опирается   на   стратегию   развития   компании,   а   также
учитывает возможности новых информационных технологий, особым
путем    развития    идут    крупные    торгово-промышленные    компании,
формируя   собственные   сети.   Сетевые   формы   организации   торгово-
промышленных       компаний       в       последние       годы       становятся
доминирующими.

11) Информационная компонента развития торгово-промышленных
компаний также становится доминирующей. Компьютерные сети,

154

вычислительная техника, средства коммуникации, электронная торговля становятся одним из основных условий формирования факторов конкурентоспособности торгово-промышленных компаний. 12) Мощным фактором^ повышения конкурентоспособности торгово-промышленных компаний выступает интеллектуальный капитал. Интеллектуальный капитал компании - это знания, информация, опыт, организационные возможности, информационные каналы, которые используются (или не используются) в компании. Доминирование интеллектуального капитала в структуре совокупного капитала торгово-промышленных компаний требует новых подходов к их управлению Требуется перенос акцента управленческих воздействий на интеллектуальный капитал, применение новых подходов и методов управления, среди которых особое место занимает менеджмент знаний.

155

Библиография

1. Конституция Российской Федерации - М:. Юридическая литература, 1993

2. Гражданский кодекс (федеральный закон) Российской федерации- Часть 2. -
М.: Юридическая литература, 1997.

3. Авдашева С, Дементьев В. Акционерные и неимущественные механизмы
интеграции в российских би знес-группах // Российский экономический
журнал. -2000.- № 1

4. Авдашева С, Дементьев В. Акционерные и неимущественные механизмы
интеграции в российских бизнес-группах // Российский экономический журнал.
-2000.-№1

5. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. Пер. с англ. М.: Прогресс,
1985.

б.Анохин С. Особенности управления корпоративными финансами / Финансовый бизнес, 2000. -№6. 7. Ансоф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 1999.

7. Ансоф И. Стратегическое управление. Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика,
1989.

8. Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры,
связанные с банкротством. - М.: Приор. 1995.

9. Аузан В. Как освоить новую экономику / В. Аузан, М. Шпагина // Эксперт. -
2002.-№1-2

10. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная
динамика. -М.: Изд. Дом «АЛЬПИНА», 2000.

11. Багов В.П. Методика оценки эффективности стратегии корпоративной
системы по обобщенным характеристикам // Финансы. - 2000. -№ 1 1

12. Баев В А. Моделирование сложных вертикально-интегрированных
производственных систем в нефтегазовой отрасли // Аудит и финансовый
анализ. -2О00.-№4

13. Балабаева Н.В. Международные финансово-промышленные группы:

156

проблемы и перспективы // Проблемы прогнозирования. - 1997. -№ 3

14. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Уч. пособие. - М.:
Финансы и статистика, 1997.

15. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1996.
Банкротство и реорганизация (пер. книги Дж. К. Ванкорн «Основы управления
финансами»). -М.: «Финансы и статистика», 1995.

16. Баринов В.А. Государственное управление и менеджмент./ЛСонсультант
директора, 1998, №20.

17. Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в
кризисной ситуации-// Менеджмент в России и за рубежом, 1999. №5

18. Баринов В.А. Синельников А В Развитие организации в конкурентной
среде// Менеджмент в России и за рубежом, 2000, №6.

19. Басаргин В.Ф., Перевалов Ю.В. Институциональные изменения // Проблемы
прогнозирования. -2000. -№ 5.

20. Батлер У.Э. Основные черты Российского акционерного общества и
американской корпорации // Государство и право. - 1998. -№ 7.

21. Батчиков С, Петров Ю. Корпоративный сектор в переходной российской
экономике // Российский экономический журнал. - 1997. -№ 8

22. Беляева И.Ю. Интеграция корпоративного капитала и формирование
финансово-промышленной элиты: Российский опыт. -М.: Финансовая академия
при Правительстве РФ, 1999.

23. Беляева И.Ю., Эскиндаров М.А. Корпоративные формы хозяйствования в
российской экономике и проблемы взаимодействия менеджмента и мелких
акционеров // Вопросы экономики. - 2000. -№ 10.

24. Бернар И., Колли Ж. Толковый экономический и финансовый словарь. В 2-х
т. -М.: Международные отношения, 1994.

25. Бизнес-планирование: Учебник. Под ред. В.М. Попова и СИ. Ляпунова. -
М.: Финансы и статистика, 2001.

26. Бир С. Мозг фирмы. Пер. с англ. -М.: Радио и связь, 1993.

157

27. Бобина М. Стратегические межфирменные альянсы // Вопросы экономики.-
№4.- 2002.

28. Бодрунов С. Корпоративные структуры в наукоемких отраслях
промышленности //Теория и практика управления. 1999, №6.

29. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. М.: ЮНИТИ,
1997.

30. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. / Под ред.
Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой.-М., 1997.

31. Буров В. П., Ломакин А. Л., Морошкин В. А. Бизнес-план фирмы: Теория и
практика. М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 2000.

32. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия
менеджмента: 5 факторов успеха. Пер. с нем. М.: Экономика, Интерэксперт,
1995.

33. Варден С. Хаос торговли. - М.: ИК Аналитика, 2000.

34. Варнеке Х-Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное
предприятие. Пер. с нем. - М.: Майк, 1999.

35. Варшавский А.Е. Научно-технический прогресс в моделях экономического
развития: методы анализа и оценки - М.: Финансы и статистика, 1984.

36. Вебер Ю., Шэффер У. На пути к активному управлению с помощью
показателей // Проблемы теории и практики управления. - 2000. -№5.

37. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-
М., 1996.

38. Винслав Ю. Финансовый менеджмент в крупных корпоративных
структурах // Российский экономический журнал. - 1998. -№ З.-С. 90-100.

39. Винслав Ю., Лисов А. Становление холдинговых компаний: Правовое и
организационное обеспечение // Российский экономический журнал. - 2000. -№
5-6.

40. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1995.

41. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия,

158

организация, процесс. - М.: Изд-во Моск. Ун-та. 1995.

42. Волков Л.В. Дефекты в системе корпоративного управления как одна из
основных причин несостоятельности российского производства // ЭКО. - 2000. -
№10.

43. Воропаев Ю.Н. Оценка риска аудита и бизнеса // Бухгалтерский учет. -
1996:.-№6.

44. Врукинг Э. Интеллектуальный капитал. - СПб.: Питер, 2001.

45. Галазова С. Макроэкономизация корпораций // Общество и экономика. -
1998.-№6.

46. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. - М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2001.

47. Гибкие производственные системы Японии. Пер. с япон. - М.:
Машиностроение, 1987.

48. Голубков Е.П. и др. Маркетинг. Выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 1993.

49. Голубков Д.Ю. Особенности корпоративного управления в России. - М.:
Издательский Дом «Альпина», 1999.

50. Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала в 2-х
т. Т. 1.-М.: Изд-во МНИИПУ, 1997.

51. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления; руководство для
высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленных фирм
США, Японии и стран Западной Европы. - М.: МП «Сувенир», 1993.

52. Градобитова Л.Д. Транснациональные корпорации в современных
международных экономических отношениях / Л.Д. Градобитова, Т.М.
Исаченко. - М.: Изд-во «Анкил», 2002.

53. Грамотенко Т. А., Мясоедова Л.В., Любанова Т.П. Банкротство
предприятий. Экономические аспекты. - М.; Изд-во «Приор», 1998.

54. Грейсон Дж. мл., 0'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века.
-М.: Экономика, 1991.

55. Грюнинг Р. Методы и средства стратегического планирования на фирме //

159

Проблемы теории и практики управления, 1993. №3.

56. Дементьев В. Финансово-промышленные группы в Российской экономике //
Российский экономический журнал. - 1998. -№ 4

57. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб.: Р1зд-во Питер, 1999.

58. Драккер П. Управление, нацеленное на результаты.-М.: Изд-во «Алане»,
1994.

59. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Пер. с англ. 1992.

60. Друкер П. Ф. Практика менеджмента. - М.: Издательский дом Вильяме,
2001.

61. Друкер П. Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и
оптимальные решения. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

62. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. — М.: Издательский дом
Вильяме, 2001.

63. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия //
Проблемы теории и практики управления. - 1998. -№1

64. Ершова И.В. Конкурентные стратегии технологически ориентированных
предприятий. -Екатеринбург, 1999.

65. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования:
Учебное пособие. - М: Изд-во «Финпресс», 1998.

66. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования:
Учебное пособие / В.С.Ефремов. - М.: Финпресс, 1998.

67. Информационные технологии в бизнесе/Под ред. М.Желены. — СПб.:
Питер, 2002.

68. Итоги 2001: Лидеры н новые технологии года// http://cnews.ru/2001
(25.03.02).

69. Калин А.А. Промышленная политика: организационные преобразования. -
Экономист, 1994, №10.

70. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры - СПб.:

160

Питер, 2001.

71. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. - М.:
Экономика, 1991.

72. Карнаухов СБ. Эффективность корпоративных структур // РИСК. -2000.-№
1-2.

73. Карташова Л.В. Организационное поведение / Л.В.Карташова,
Т.В.Никонова, Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2001.

74. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура. -М.:
ГУ ВША, 2000.

75. Кашанина Т.В. Корпоративное право. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1999.

76. Клейнер Г. Управление корпоративными предприятиями в переходной
экономике // Вопросы экономики. - 2000. -№ 8.

77. Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 1998.

78. Кокшаров А. Постиндустриальное измерение // Эксперт. - 2001. - №26

79. Контроллинг как инструмент управления предприятием. / Е.А. Ананысин и
др. Под ред. НТ.Данилочкиной. -М.-.ЮНИТИ, 1998.

80. Коптев СИ., Татьянченко М.А. Методы деятельности машиностроительных
фирм капиталистических стран по обеспечению конкурентоспособности своих
изделий. -ВИКИ, 1998.

81. Корчагин А. Повышение ликвидности корпоративных ценных бумаг // РЦБ.
- 2000. -№ 8.

82. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер, 2000.

83. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г.Армстронг, Дж. Сондерс. -М.:
Издательский дом Вильяме, 1998.

84. Краснова В. Спагетти под соусом «креатив». Становление
предпринимательской деятельности в России. - М.: Экономика, 2000.

85. Крог фон Г., Кене М. Трансфер знаний на предприятии: основные фазы и
воздействующие факторы //Проблемы теории и практики управления, 1999, №
4.

161

86. Крук М.Д. Корпорации в современной России // ЭКО. - 2000. -№ 12.

87. Кудинов А. Реформирование промышленных предприятий: результаты и
перспективы. Деловой визит. №1, 1999.

88. Кунц Р. Стратегия диверсификации и успех предприятия. - Проблемы
теории и практики управления. - 1994. -№1.

89. Лайко М.Ю. Формирование эффективного организационно-экономического
механизма управления производственными комплексами. Автореферат дисс. на
соискание ученой степени док. экон. наук. М. 2000.

90. Лимитовский М. Стоимость капитала российской корпорации // Рынок
ценных бумаг.- 1999.-№18

91. Лимитовский М.А. Методы оценки коммерческих идей, предложений,
проектов. -М: Экономика, 1995.

92. Липсиц И.В. Бизнес-план - основа успеха. - М.: Машиностроение, 1993.

93. Лобанов А., Филин С, Чугунов А. Риск-менеджмент // РИСК. - 1999. -№ 4

94. Львов ДС. Эффективное управление техническим развитием. - М.:
Экономика, 1990.

95. Макконелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: принципы, проблемы и политика. В
2-х т. /Пер. с англ. T.I. -M.: Республика, 1992.

96. Маниловский Р. Г., Юлкина Л.С., Колесникова Н. А. и др. Бизнес-план.

97. Масленников В.В. Предпринимательские сети в бизнесе. - М.: Центр
экономики и маркетинга, 1997.

98. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Изд-во
Питер, 2000.

99. Медведев А.Г. Обновление продукции и технологии в стратегии
промышленных фирм США.// США: экономика, политика, идеологии, 1985,
№5.

100. Мескон М.Х, Альберт М, ХедоуриФ. Основы менеджмента - М.: Дело,
1998.

101. Методические материалы. - 3-е изд., доп. Под ред. Колосниковой Н. А.,

162

Миронова А. Д. М.: Финансы и статистика, 2000.

102. Мильнер Б. Крупные корпорации - основа подъема и ускорения развития
экономики // Российский экономический журнал. - 1998. -№ 5

103. Мильнер Б.З. Управление знаниями - вызов XXI века // Вопросы
экономики, 1999, №9, с. 112.

104. Мине Г. Метакапнтализм и революция в электронном бизнесе: какими
будут компании и рынки в XXI веке / Г. Мине, Д. Шнайдер. - М.: Альпина
Паблишер, 2001.

105. Минцберг Г. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн,
С.Гошал. -СПб.: Питер, 2001.

106. Минцберг Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. -
СПб.: Изд-во Питер, 2000.

107. Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности. - М.: Изд-во
«ЭКМОС»,1999.

108. Мовсесян А.Г. Транснационализация в мировой экономике. - М.: Изд-во
Финансовой академии при Правительстве РФ, 2001.

109. Некипелов А.Д. Общие условия и факторы промышленной политики в
современной России // Вопросы формирования промышленной политики
России на современном этапе. - М.: АОЗТ «ЭПИКОН», 1999.

110. Немченко Г. Диверсификация производства / Дальневосточное отделение
РАН.-Благовещенск:. 1994.

111. Немченко Г. и др. Диверсификация производства: цели и направления
деятельности // Проблемы теории и практики управления. - 1998. -№ 1

112. Новицкий Е. Г. Проблемы стратегического управления
диверсифицированными корпорациями. - М.: БУКВИЦА, 2001.

113. Новая Россия. Информационно-статистический альманах. - М.: СП Вся
Москва, Международная академия информатизации, 1994.

114. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Как победить на рынке. - М. 1991.

115. Ойхман Е.Г. Попов Э.В.. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг

163

организаций и информационной технологии - М.: Финансы и статистика, 1997.

116. Олейник А.Н. Институциональная экономика. - М.: ИНФРА-М, 2000.

117. Определение экономического результата: Экономический счет в виде
стоимостей и доходов от проданной продукции.// Экономика и жизнь, 1994.
№46

118. Организация новых фирм в рамках старых компаний.// Электроника, 1998.
№6.

119. Паскье М. Диверсификация и эффективность // Проблемы теории и
практики управления, 1994. №3.

120. Паппэ Я.Ш. «Олигархи»: Экономическая хроника 1992-2000. - М.: Изд-во
ГУ ВШЭ, 2000.

121. Перевалов Ю.В. Формирование корпоративного контроля на
приватизированных промышленных предприятиях // ЭКО. - 2000. -№ 2

122. Петров Ю. Реформа корпоративных институтов и создание социального
рыночного хозяйства // Российский экономический журнал. - 2000. -№4.

123. Петухов В.Н. Корпорации в российской промышленности:
законодательство и практика: Научно-практическое пособие. - М.: Городец,
1999.

124. Пиндайк Р., Рубинфельд Д, Микроэкономика./ Пер. с англ. - М.:
Экономика, Дело, 1992.

125. Платонова Н. О правовом положении предпринимательской корпорации в
США // Хозяйство и право. - 1997. - № 1-2.

126. Попов Г.Х. Проблемы теории управления. - М.: Международная
экономика, 1972.

127. Портер М. Э. Конкуренция. - М.: Издательский дом Вильяме, 2000.

128. Портер М. Международная конкуренция: Конкурентные преимущества
стран /Пер. с англ. под ред. В. Щетинка. -М.: Международные отношения, 1993.

129. Постма П. Новая эра маркетинга. - СПб.: Питер, 2002.

130. Радыгин А. Внешние механизмы корпоративного управления и их

164

особенности в России // Вопросы экономики. - 2000. -№ 8

131. Радыгин А. Корпоративное управление в России: ограничения и
перспективы. // Вопросы экономики. - 2002. -№ 1

132. Радыгин А. Собственность, корпоративные конфликты и эффективность //
Вопросыэкономики.- 2000. -№ 11

133. Риски в современном бизнесе / П.Г. Грабовый, С.Н. Петрова, СИ.
Полтавцев и др.-М.: Алане, 1994.

134. Рогер М.К. Стратегия диверсификации и успех предприятия // Проблемы
теории и практики управления, 1991. №1.

135. Роджерс (Бак) Ф. Дж. Путь успеха: Как работает корпорация IBM. - СПб.:
Азбука - Терра, 1997.

136. Рубин Р. Бизнес в стиле дзен / Р. Рубин, С. Э. Гоулд. - М.: 000 «Добрая
книга», 2002.

137. Рудык Н.Б. Семенкова Е.В. Рынок корпоративного контроля: Слияния,
жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. - М.: Финансы и
статистика, 2000.

138. Рудык Н.Б., Семенкова Е.В. Рынок корпоративного контроля: слияния,
жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. - М.: Финансы и
статистика, 2000.

139. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. -
М.: Дело, 1998.

140. Самочкин В.Н. Калюкин АА Тимофеева О А Бюджетирование как
инструмент управления промышленным предприятием ( на примере АК
Туламашзавод) Менеджмент в России и за рубежом, 2000, №2.

141. Самочкин В Н Галактионов С В Влияние жизненного цикла продукта на
его разработку и освоение // Маркетинг а России и за рубежом, 1997, № 7-8.

142. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями. Под ред. В.
М. Попова. - Издание третье, перераб. и доп. КноРус. -М.: ГНОМ и Д 2000.

143. Семь нот менеджмента, 4-ое изд. - М.: ЮНИТИ, 1999.

165

144. Сергиенко Я. Кооперативная модель управления бизнесом // Вопросы
экономики. - 1999. -№10

145. Сердюкова И.Д. Методы анализа финансовых рисков // Бухгалтерский
учет.- 1996.-№6

146. Скамай Л. Финансовые риски // РИСК, 2000. -№1-2

147. Слонов Н. «Русская дюжина» - система управления инновационным
процессом // Теория и практика управления, 2000, №2.

148. Сомервилл. -М.: Альпина Паблишер, 2001.

149. Сонькин Н.Б. Корпорации: Теоретические и прикладные аспекты. - М:
Московская высшая языковая школа, 1999.

150. Статистика рынка товаров и услуг. Учебник Под ред. И К Белявского.
Финансы и статистика, 1997.

151. Тарасевич Е. Управление корпоративной недвижимостью как способ
увеличения стоимости компании // Финансист. - 2000. -№ 7

152. Технология и опыт вывода предприятий из критического и банкротного
состояния в конкурентоспособное / Под ред. Ирикова В.А. - М.: Изд-во
«Аллегро-пресс», 1996.

153. Тихонов P.M. Конкурентоспособность промышленной продукции. М.
1995.

154. Томпсон А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. - Пер. с англ., -
М.: ЮНИТИ, 1998.

155. Уильямсон О.И. Вертикальная интеграция производства: Соображения по
поводу неудач рынка / Пер. с англ. / Под ред. В.М. Гальперина. - СПб.:
Экономическая школа, 1995.

156. Уотерман Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность
лучшие компании. -М. 1988.

157. Управление проектами. Под ред. Шапиро В.Д. -Спб.: ДваТри, 1996.

158. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева,
З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М,

166

159. Уткин Э. А. Бизнес-план компании. М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 2000.

160. Фарсон Р. Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства. - М.: ИД Гелиос,
2002.

161. Фельдман А. Российская модель корпораций // Журнал для акционеровъ. -
1999.-№4.

162. Филин С, Брук М., Федорова А. Преодоление рискозависимости. Системно-целевой анализ основных методов, механизмов и инструментов управления рисками инвестиционно-инновационной деятельности // РИСК. -2002.-№ 1.

163. Фоломьев А.Н. Гейгер Э.А. Менеджмент инноваций, теория и практика. -
М:. РАГС. 1998.

164. Фольмут Х.И. Инструменты контроллинга от А до Я./ Пер с нем. Под ред.
Лукашевича М.Л. - М,: Финансы и статистика, 1998.

165. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают/ пер. с англ. Под общей редакцией В.И. Данилова-Данильяна. М. 1987.

166. Холл Р.Х. Организации: Структуры, персонал, результаты. - СПб.: Питер,
2001.

167. Холл Р.Х. Организации: Структуры, персонал, результаты. - СПб.: Питер,
2004.

168. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. Хэй Д.,
Моррис Д. Теория организации промышленности. В 2 т. Т. 1.-СП6.:
Экономическая школа, 1999.

169. Хэндн Ч. Время безрассудства. - СПб.: Питер, 2001. .

170. Хэнди Ч. По ту сторону уверенности. - СПб.: Питер, 2002.

171. Шабаева В.А. Организация управления рисками в инвестиционных банках
// Бизнес и банки. - 1996. -№31

172. Шеко П. Инновационный хозяйственный механизм // Теория и практика
управления, 1999, №2.